20.2.19

Drive Piéton y el dilema del precio en un comercio omnicanal

En octubre del año pasado escribí el primer post sobre el nuevo formato comercial de retail alimentario que nacía en Francia; el Drive Piéton. Un nuevo formato que se suma a una oferta cada vez más diversificada en respuesta a las nuevas necesidades y hábitos del consumidor que reclama una solución de compra para cada momento, pero igualmente una experiencia de marca integrada en aspectos básicos como el precio; y es precisamente el precio la palanca comercial que puede ser a la vez caballo de batalla y quebradero de cabeza.


Leclerc lanzó su primer Drive Piéton sobre una promesa rotunda; todo el surtido de un hipermercado en el centro de la ciudad y al mismo precio. Los bretones demuestran flexibilidad para adaptarse a la circunstancia del mercado, la misma que demostraron al crear el concepto Drive que revolucionó el panorama de la distribución alimentaria gala. Pero en este caso sus competidores (que ya aprendieron con el Drive que la velocidad hoy no es una ventaja sino un requisito) han reaccionado casi de inmediato. Como lo ha hecho Auchan, que se propuso competidor puerta con puerta con Leclerc en el lugar dónde nació la idea pero con la diferencia de que su promesa de precio no está vinculada al hipermercado o el drive nodriza, sino al precio medio de los supermercados del entorno.

¿Cual de las dos tácticas de precio es la acertada? Difícil saberlo hoy, cualquier decisión sobre el precio es delicada y solo el largo plazo da o quita razones, pero cualquiera que sea no se debería cometer el error de enfocarla desde una perspectiva de multicanalidad sino desde otra general con el cliente en el centro y tomando en cuenta otras consideraciones.

Una perspectiva de multicanalidad supondría un análisis de ventas, márgenes y costos exclusivos del canal, y como derivada una decisión sobre el precio de los productos para lograr una rentabilidad adecuada... para el canal. El problema reside en que el comprador de este canal no será (salvo una minoría) exclusivo del mismo y por lo tanto una valoración poco satisfactoria podría conllevar una mala experiencia de marca en su conjunto. La forma de salir de esta disyuntiva es enfocar la rentabilidad del cliente, las pregunta oportuna es si este nuevo servicio contribuye a lograr un cliente más rentable para la empresa en el largo plazo; si contribuye a capturar una mayor cuota de bolsillo, si ayuda a retener a los mejores clientes, si gracias a que ahora compra en este formato es posible reducir en otras partidas de gasto o inversión.

En el análisis anterior hay que incluir también el costo de oportunidad que supone la caída de productividad (ventas por metro cuadrado) de los hipermercados de la enseña. De hecho en la necesidad de frenar esta tendencia se encuentra el origen del Drive Piéton, ya que permite un aprovechamiento diferente de infraestructuras ya existentes. Y de hecho funciona como demuestra el elevado ticket medio del nuevo formato y el número de pedidos diarios que captura.

La disyuntiva del mismo o diferente precio bajo una misma enseña no es nueva, de hecho es tan vieja como la distribución alimentaria. Diferentes precios para el mismo producto en el mismo mercado es algo difícilmente comprensible por el cliente que tiene a su alcance más opciones -en términos de marcas, canales y formatos- que nunca; ante esta complejidad conviene sustituir la visión parcelada y a corto plazo por otra integrada y a largo.

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