21.8.14

Ryanair descubre al cliente

Ryanair ha publicado sus resultados del primer trimestre 2014 con una mejoría sustancial que se achaca a un cambio de estrategia que consiste en mejorar la experiencia del cliente. Incluso las empresas y marcas posicionadas en precio deben garantizar un mínimo de calidad de servicio, más aún cuando sus competidores amenazan con dejar sin armas competitivas su ecuación de valor.

Variando el rumbo


"Always Getting Better", este es el eslogan elegido por Ryanair para dirigir un cambio de rumbo que -a la vista de los resultados- puede ser trascendental. No dudo de que la compañía irlandesa haya tenido siempre la vocación de mejorar, lo diferente ahora es que pone el foco en la experiencia del cliente, sin duda uno de los aspectos más débiles de su oferta.

Esta especie de reconocimiento público de sus errores llama la atención por venir de alguien que se ha caracterizado por una actitud de indiferencia, en ocasiones incluso despectiva, no solo hacia sus clientes. La aerolínea, famosa por haber revolucionado el sector con sus precios, también se han granjeado alguna otra enemistad por cosas como dejar en tierra a familias con niños pequeños que no presentaban el DNI de éstos (cuando la legislación española no lo exige, y así fue ratificado por los juzgados), una política sobre el combustible cargado en sus aviones que ha dado más de un susto, o las draconianas normas sobre el equipaje de manos de los pasajeros.

La promesa de valor de Ryanair es bien potente y está bien ejecutada, incluso tuvo en sus inicios el "sex appeal"  de lo radicalmente nuevo A quién no le seduce la idea de tener casi todo el mundo a su alcance gracias a billetes de avión más baratos que una entrada para un partido de fútbol, no importa si para lograrlo había que renunciar a algunas de las comodidades habituales, esto incrementaba la sensación de descubrimiento y hasta de aventura asociadas el hecho de viajar.

Al principio los competidores copiaron sólo la parte mala, los servicios y atenciones fueron desapareciendo mientras que los precios se mostraban testarudos y no bajaban. Pero con el tiempo esto cambió, la novedad pasó, y los viajeros empezaron a cuestionarse si el diferencial de precio compensaba las molestias de los aeropuertos alejados, el tiempo en la cola para lograr un asiento mejor, o tener que ponerse encima varios jerseys para poder pasar el equipaje de mano.

Tres medidas concretas, oportunas y bien comunicadas


Así que Ryanair toma nota y centra su plan en tres aspectos muy concretos:
  • La posibilidad de reservar asientos; aunque con un coste adicional para el pasajero -ningún despropósito- aporta algunas ventajas como evitar estar más tiempo que el necesario en el aeropuerto, por no hablar del alivio que significa para los que vuelan con niños.


  • Posibilidad de entrar en cabina con un segundo bulto de mano, una norma que ha dado lugar a escenas de lo más variopintas en las mismas puertas de embarque (supongo que las tiendas de la terminal también lo agradecerán).
  • Mejorar el funcionamiento de la página web, haciéndola más rápida e intuitiva en las búsquedas. Desde luego tener una web que no lo sea es todo un lujo en un sector situado el sexto en el ranking de operaciones de comercio electrónico en España (fuente CNMC).
Anuncian también otras medidas futuras dirigidas a pasajeros que viajen por trabajo, un público especialmente sensible a la falta de comodidad y flexibilidad en los vuelos; a nadie le apetece sufrirlas tras diez horas o más de trabajo.

Tan en serio se lo han tomado que acompañan la iniciativa con una campaña publicitaria con un tono muy acertado, usando la ironía autocrítica para reconocer que tenían que cambiar y presentar en qué lo han hecho. Tres spots diferentes para explicada cada mejora, y que podéis ver un poco más arriba.

Los resultados acompañan


No solo lo han hecho, sino que por lo que parece los números les dan la razón. En el primer trimestre de este año los beneficios han aumentado un 154%, con un incremento de un 4% en el número de viajeros. Seguro que toda esta mejora no tiene que ver en exclusiva con este plan, pero parece claro que está ayudando, y seguro que no poco.

Ryanair parece haber aprendido la lección de la ecuación de valor, la que dice que tu oferta es más o menos atractiva si se mantiene el equilibrio entre el beneficio aportado y el coste que supone para el cliente. No cabe duda de que el coste económico para el cliente de Ryanair era (y sigue siendo) muy competitivo, pero lo que recibía a cambio no era lo mismo que en sus competidores, y además existían otros costes que no se notan en la cartera, pero sí en el estado de ánimo, y no hay nada peor para una marca que una experiencia de uso emocionalmente desagradable.

Si a esto sumamos que otras compañías se acercaban en precio (aspecto reconocido incluso por los propios irlandeses), todo lo demás se explica por sí solo. Bien por Ryanair que han apostado no por seguir abundando en unos precios más baratos a costa de un servicio insuficiente (esto hubiese sido la opción más cómoda y conservadora) sino por un cambio de rumbo no exento de riesgo para su imagen de marca. El tiempo dictará sentencia, como siempre.

1.3.14

Y Schlecker se convirtió en Clarel

DIA  da un paso más en su estrategia de diversificación de formatos comerciales con la transformación de los antiguos Schlecker en los nuevos Clarel, una enseña orientada hacia la especialización en perfumería y el público femenino.

Fachada de la tienda Clarel de Vitoria
Lejos de sucumbir ante el e-commerce, el retail físico vive ahora una época de especial dinamismo debido a las novedades en formatos comerciales (ver post al respecto). Dos son los ejes que están transformando el panorama del "brick and mortar": cercanía y especialización. DIA ya se apunto a estas dos tendencia con la puesta en marcha de DIAFresh (ver post al respecto), y lo vuelve a hacer ahora con Clarel, la nueva enseña en la Schlecker.
que transformarán los antiguos

Para mujeres jóvenes, urbanitas e independientes

Confieso que me ha sorprendido la propuesta de Clarel. Esperaba una tienda especializada en perfumería posicionada en precios bajos, con una fuerte presencia de marca propia, un surtido amplio y poco profundo y una "puesta en escena" austera aunque más sofisticada que la de su enseña matriz. En definitiva una extensión y desarrollo de la sección del supermercado que compitiese por precio con las cadenas especialistas en perfumería, y por amplitud de categorías con propuestas discount como las de Equivalenza y Kiko Milano.
Desarrollo de alimentación infantil
acorde con el público objetivo

Sin embargo Clarel parece querer ser otra cosa diferente. Según anuncia DIA en su propia página web, Clarel está orientada a ser una tienda especializada en productos de cuidado personal, belleza y hogar. Los planes de DIA para la nueva enseña incluyen no solo la transformación durante 2014 de las más de 1.000 tiendas adquiridas al operador alemán, sino también planes de crecimiento orgánico en toda la península. El ritmo de crecimiento anunciado es de más de 100 tiendas al año; DIA ha olido la oportunidad de mercado y no quiere desaprovecharla.

Clarel es una marca femenina. Mas específicamente, parece estar pensada para una mujer joven y urbanita. Los indicios de que este es el público objetivo de la enseña son:

  1. La elección del negro para la identidad cromática de la enseña, presente no solo en el logotipo, sino también en la propia tienda
  2. La presencia de pictogramas claramente femeninos (una flor, una manzana, una estrella, un chupete,...) que acompañan al logotipo y están presentes también en la sala de ventas
  3. La elección de la cosmética como categoría destino bien evidente en su tratamiento en la sala de ventas: el color, la iluminación, el mobiliario, el merchandising  (la primera parte de la tienda presenta un lay-out en espiga que obliga al comprador a pasar obligatoriamente por esta categoría),...
  4. El desarrollo de categorías como higiene del bebé, mascotas, productos ecológicos o dietética.
Volviendo a segmentar el mercado, Clarel parece estar pensada para mujeres jóvenes, urbanitas, independientes y con cierto poder adquisitivo.


El protagonismo para las marcas de fabricante

La presencia de grandes marcas en notable
Una sorpresa en Clarel es la escasa presencia de marcas propias dentro del amplio surtido de marcas de las categorías destino. Por supuesto sin llegar a las marcas premium o de lujo en cosmética o cuidado personal, sí podemos encontrar a la mayoría de las marcas líderes en gran consumo. Por el contrario la marca DIA está muy poco representada, y solo en categorías de menos peso en la propuesta de la enseña. También siguen apareciendo algunos productos Schelcker, lo que hace pensar en que DIA necesita liquidar algo de stock, y que quizás no haya tenido tiempo para desarrollar nuevas marcas que pueden llegar más adelante. También es posible que pretendan establecer una relación entre Clarel y la enseña matriz (como veremos más adelante con el programa de fidelización), aunque yo no me inclino por esta posibilidad. 

Una apuesta clara en cuanto a la MDD es BASIC; marca que de momento aparece en productos cosméticos, pero que quizás pueda dar el salto a categorías adyacentes en un futuro. Otras marcas propias no parece que vayan a tener el protagonismo de BASIC, llamada a ser emblemática de la propuesta de valor de Clarel.

El gen "supermercadero"

BASIC parece ser una marca emblema
de la nueva enseña
En la sala de ventas existen dos espacios claramente diferenciados. En la primera parte se desarrolla la perfumería con las categorías de cosmética y cuidado personal con un diseño dominado por el color negro, una iluminación cálida, expositores de productos, muebles bajos en la parte central y el lay-out en espiga. En la parte trasera se desarrollan otras categorías en un ambiente más tradicional de supermercados en cuanto a iluminación, mobiliario y disposición del producto. No cabe duda de que Clarel tiene en este sentido una propuesta mucho mejor definida que la de Schelcker, que había quedado en tierra de nadie.

La parte trasera representa el gen "supermercadero" de DIA. Además de encontrarse categorías de especial importancia para el público objetivo como el cuidado del bebé, productos ecológicos o los productos para las mascotas, DIA replica aquí algo que también se puede ver en DIAfresh; el complemento de la propuesta especialista (frescos en DIAfresh, perfumería en Clarel) con otras categorías de alimentación y droguería. En algunos casos son categorías básicas de productos (refrescos, aguas,...), en otras son categorías de fondo de armario como el café (por supuesto con mayor presencia del café en cápsula), en otras son categorías de productos necesarios pero "olvidadizos" como las cremas de calzado o productos de limpieza para el hogar. El objetivo es aprovechar la proximidad de la enseña para llenar la cesta de la compra no sólo con productos de perfumería, también con productos imprescindibles en la despensa. Sería interesante conocer qué ayuda más a qué, si los productos de fondo de armario a la perfumería o viceversa.

La tarjeta de fidelización de DIA

Clarel hace suyo el programa de
fidelización de DIA
Otras sorpresa en ver en Clarel el programa de fidelización DIA. Sorpresa relativa si tenemos en cuenta la importancia que en la empresa se le da a su tarjeta de clientes, y que ha hecho incluso que sea una de sus principales armas para la conquista del mercado chino. De momento el programa de fidelización de Clarel es el de DIA, con las mismas ventajas para el cliente que en el resto de las tiendas salvo una excepción: que los cupones de descuentos emitidos en Clarel no pueden ser usados en las tiendas DIA. Parece lógico si tenemos en cuenta la diferencia de público objetivo, de propuesta comercial y por lo tanto de comportamiento de clientes entre ambas enseñas.

Queda pendiente ver si el arranque de Clarel con el programa de fidelización de DIA es fruto de la oportunidad y si más adelante la nueva marca contará con su programa de fidelización propio, o bien si DIA quiere mantener algunos vínculos comerciales y de marketing con su nueva enseña, como es el caso de la tarjeta de cliente.

Y tú ¿qué opinas? ¿conoces Clarel? ¿crees que Clarel tiene la orientación adecuada para hacerse con suficiente cuota de mercado? ¿es mejor esta orientación que la antigua de Schlecker?

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22.2.14

Éxito en un programa de fidelización; la regla de las "cuatro erres"

Programas de fidelización: muchos e indiferenciados. La proliferación y clonación de formas de hacer hace cuestionable incluso si cumplen con su misión de fidelizar en el largo plazo. Añadir valor al cliente diferenciándose de los programas competidores es su principal reto. Encuentro dos interesantes estudios internacionales realizados por Maritz (para el mercado estadounidense) y Colloquy (para cinco mercados diferentes) que tratan sobre cómo superarlo.


¿Demasiados programas?

En EE.UU. cada consumidor pertenece de media a 7,4 programas de fidelización. Los de mayor penetración son los de los retailers, seguidos a cierta distancia de los de los bancos y aerolíneas. En España existen alguna diferencia según el estudio realizado por Ipsos en 2012. Cada consumidor es titular de 5,8 tarjetas de fidelización (¿todavía hay hueco para más?), siendo los sectores de más penetración y frecuencia de compra los que más fácilmente pueden enrolar a sus clientes: distribución alimentaria 78%, telecomunicaciones 53% y grandes almacenes 42% de penetración respectivamente.

Satisfacción mejorable

Otra cosa diferente es el grado de actividad, ya que pertenencia al programa no significa obligatoriamente (ni mucho menos) participación en el mismo -como demuestra los resultados de la investigación de Ipsos que se detallan en el gráfico-, y aquí es donde empieza el problema. Maritz ha detectado que el 65% de los miembros de programas de fidelización están satisfechos, destacando en positivo los programas de las empresas de entretenimiento, y en negativo los programas de los hoteles. En España el nivel de satisfacción general es alto, siendo la mejora nota en el estudio de Ipsos de 7,87 puntos sobre diez. Los programas mejora valorados son todos de empresas de distribución, buenas noticias para el retail.

Los miembros de los programas de fidelización no suelen mostrarse muy activos en los mismos

La consecuencia de la insatisfacción es que el cliente abandona silenciosamente el programa, pasa a un estado de inactividad. La mitad de los encuestados en la investigación de Maritz ha dejado de participar en un programa de fidelización en el último año, y solo un 7% se ha dejado de baja formalmente. La buena noticia es que los miembros "durmientes" todavía se pueden recuperar, la mala es que de no tener en cuenta esta realidad el programa morirá como la rana que cayó en el caldero de agua fría que estaba al fuego.

La fórmula magistral de "las cuatro erres"

La investigación de Colloquy, realizada en cinco mercados tan diferentes como Brasil, India, Turquía, EE.UU. y Singapur, encontró que los programas de más éxito no son aquellos que mejor se adecuan a las características locales, ni siquiera los más sofisticados en el uso de la tecnología, sino los que cumplen de manera excelente los principios básicos de un programa. Seguramente los autores del estudio no querrán decir que otros aspectos como los mencionados sean intrascendentes, sino que para que tengan relevancia antes hay que pasar por el pasillo de "las cuatro erres": RECOMPENSA, RELEVANCIA, RECONOCIMIENTO Y RELACIÓN.

El sistema de recompensa es fundamental, y para que tenga éxito la ecuación entre valor y esfuerzo debe estar equilibrada. El valor se consigue ofreciendo una recompensa relevante y apreciada por el cliente (seguramente todo el mundo está interesado en tener un bolígrafo, sin embargo el bolígrafo valorado no será ese que se vende en un blister de cuatro unidades en cualquier supermercado). Si el esfuerzo que tiene que hacer el cliente es excesivo para la recompensa que le espera, el resultado será el contrario al pretendido; el abandono del programa y en el peor de los casos de la marca. Dos indicadores suelen servir para medir el esfuerzo requerido al cliente: el volumen de gasto exigido y el tiempo que tiene que pasar antes de lograr la recompensa.

Una interesante manera de mejorar el sistema de recompensa son los partenariados de varios programas que permiten a sus miembros usar las diferentes monedas de uno en el otro, y acceder a todas las recompensas. Con esto se rebaja el nivel de esfuerzo y se amplían las posibilidades al cliente. El estudio de Colloquy recoge algún ejemplo de este tipo de acuerdos, como el que tienen Tesco y el programa Avios en el Reino Unido.

Sin personalización difícilmente se logra ser relevante. Los consumidores reclaman cada vez con mayor fuerza ser tratados de manera diferente, personalizada. Sin embargo viven en una contracción entre lo que esperan recibir y lo que están dispuestos a dar por ello. El miedo al mal uso de la información personal se manifiesta a la menor ocasión (no hay más que ver lo que se dice en las redes sociales sobre la compra de WhatsApp por Facebook) haciendo que las empresas tengan que esforzarse mucho para poder disponer del permiso de sus clientes para recabar y usar información sobre ellos. Se trata de generar un estado de confianza que una vez logrado es altamente satisfactorio para unos y rentable para otros (ver aquí post al respecto).

¿Y qué demandan los consumidores a cambio de su información? Según Maritz sobre todo beneficios económicos en forma de descuentos en productos favoritos según su historial de compra, y ofertas personalizadas basadas en las preferencias declaradas. Un datos interesante de su estudio es que la población más joven está más interesada en este tipo de ventajas personalizadas, el futuro en su conjunto será mejor.

Los consumidores esperan sobre todo beneficios económicos derivados del uso de su información personal
Los miembros de un programa de fidelización quieren sentirse especiales, quieren sentirse reconocidos. Lógicamente si se trata de buenos clientes quieren tener mejores beneficios, pero el estudio de Maritz apunta un aspecto muy interesante, el de la relación entre los valores personales del cliente y los del programa de fidelización. De hecho, la investigación establece una relación directa entre el grado de satisfacción del programa de fidelización y la coincidencia de los valores del mismo con los de sus miembros; si un miembro del programa declara que los valores del programa coinciden con los suyos el nivel de satisfacción con el programa es del 95%, si ocurre lo contrario la satisfacción cae el 16% (5,9 veces menos).

Entonces ¿un programa de fidelización puede tener valores? Por supuesto que sí, al fin y al cabo se trata de una marca, y como tal los valores deben formar parte de su identidad. Valores que no deberían entrar en colisión ni con los de sus miembros ni con los de la marca matriz, ya que los miembros del programa de fidelización entienden que éste forma parte de su relación con la marca (el 70% de los encuestados por Maritz declara que el programa es parte de su relación con la empresa). Un estupendo ejemplo sobre cómo unir valores de marca, programa de fidelización y clientes es el caso de Walgreens que concede puntos del programa a los clientes que demuestren tener hábitos saludables, de esta forma no solo hacen branding, de paso rebajan el esfuerzo para llegar a la recompensa (ver aquí post el respecto).

Por último queda la relación, y no hay relación sin comunicación. Recortar recursos y esfuerzos en un sistema de comunicación es condenar al programa de fidelización al fracaso. Incluso sería paradójico que esto ocurriese porque los propios miembros del programa esperan que éste se ponga en contacto con ellos más frecuentemente, como señalan tanto el estudio de Maritz como el de Ipsos. Eso sí, la información traslada debe ser -de nuevo- relevante y oportuna, porque una comunicación con la frecuencia justa, y con contenidos interesantes hace aumentar de manera muy importante la satisfacción entre los miembros del programa.
Los consumidores están demandando una mayor frecuencia de contacto con sus programas de fidelización
Por supuesto que en el sistema de comunicación los canales (más bien la multicanalidad) y los nuevos dispositivos móviles deben jugar un papel fundamental; según Maritz, un 73% de los propietarios de un smartphone o de una tablet estarían interesados en tener en su dispositivo la APP de su programa de fidelización.

Recompensa, relevancia, reconocimiento y relación, "las cuatro erres", una regla sencilla para tener siempre presente que hará que un programa de fidelización triunfe o fracase.

Y tú, ¿qué opinas? ¿crees que hay otros factores fundamentales en el éxito de un programa de fidelización? ¿Crees que los programas de fidelización cuidan suficientemente estos cuatro factores? ¿Conoces alguno que lo haga especialmente bien?

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