8.11.18

Los precios dinámicos bajo la lupa


Las autoridades británicas han abierto una investigación para conocer si los precios dinámicos vulneran los derechos de los consumidores, en especial los de algunos más vulnerables. Es posible que la consecuencia sea una regulación específica para esta técnica de marketing que no es nueva pero que se ha extendido importantemente en los últimos tiempos especialmente en el comercio electrónico.


Los precios dinámicos se pueden considerar como una evolución de los precios segmentados, gracias a los cuales el precio de un producto o servicio varía en función de factores como la región, la estación o el tipo de comprador sin que medie por ello un cambio sustancial en las condiciones de costo del producto. Los precios dinámicos llevan mucho más allá la variación del precio en un doble sentido: el momento y el comprador. Un ejemplo de precio dinámico lo encontramos en el enfrentamiento del sector del taxi con las empresas VTC; los primeros intentan desmontar la transparencia de precio de la que presumían las segundas argumentando que no lo es tal porque este puede variar cada poco tiempo en función de la demanda. Es un claro ejemplo de precio dinámico basado en nuevas tecnologías, pero esta técnica se ha usado tradicionalmente con medios menos sofisticados en otros sectores como la hostelería o el transporte.

Además de la variación basada en la demanda, la técnica de precios dinámicos se ha desarrollado también para que varíen según quien sea el comprador. Tampoco esto es nuevo, en el marketing B2B las empresas vienen fijando diferentes precios (de muy distintas formas) según quien sea el cliente y su valor actual o potencial. Gracias a nuevas tecnologías de almacenamiento y procesamiento de datos como el big data o machine learning que sin duda están transformando el retail, esto ahora es posible también en los mercados de gran consumo, y no solo para fijar un precio mas o menos estático para un comprador, sino para variarlo según la circunstancia en la que realiza la compra.

Las preocupación manifestada por el equivalente al comité de defensa de la competencia británico va precisamente por aquí, pretende averiguar si estas nuevas capacidades empresariales perjudican al consumidor que no puede contraponer capacidades semejantes; durante el Black Friday de 2014 Amazon realizó más de cinco millones de cambios de precio solo en los productos más vendidos, el precio de alguno varió hasta 25 veces durante la jornada, así que pagar una cantidad sustancialmente mayor o menor por un producto puede que fuese solo cuestión de segundos.

Es cierto que lo compradores también pueden aprovecharse de herramientas informáticas, y de hecho en este post que publiqué en 2013 ya advertía de que los precios dinámicos o segmentados serían una reacción previsible ante los comparadores de precios o el fenómeno del showrooming. La cuestión -de nuevo- está en el uso que se le dé a los recursos, si la tecnología se utiliza para fijar un precio abusivo ante la percepción de falta de alternativas o dificultad para su comparación (factores introducidos por Nagel en su lista de los que juegan un papel psicológico en la percepción de precio) sin duda es una practica a erradicar.

Sin embargo el uso de los precios dinámicos es muy lícito si es para construir relaciones duraderas y beneficiosas para ambas partes, la empresa y su cliente. Este tipo de relación es la base del marketing relacional que lleva en vigor desde los años ochenta del siglo pasado. No hay nada de malo en acumular información del cliente si se hace con suficientes garantías, con respecto a su privacidad y se utiliza para adecuar la oferta de la empresa a sus intereses, que no siempre pasan por un precio más bajo, y como ejemplo el estudio queestos días ha publicado Dunnhumby en el que identifica que un 38% de los compradores de productos de gran consumo anteponen la calidad al precio en sus decisiones de compra. La recompensa para las empresas es un mayor retorno a largo plazo de la inversión realizada en un cliente más rentable y, lo que no tiene precio, un cliente más satisfecho y fidelizado.

Si los recursos tecnológicos se usan para lo contrario, con una visión transaccional de maximización de los beneficios en el corto plazo, la consecuencia será una desconfianza generalizada del consumidor en la industria y especialmente en las empresas que a su juicio no actúan con la suficiente transparencia y honestidad. Y si esto ocurre el comprador encontrará la forma de actuar a favor de sus intereses, o es que alguien duda del motivo por el cual cada vez más internautas usan adblocks en su navegación en la red.

6.11.18

Queda mucho para la omnicanalidad

La omnicanalidad es una tendencia, esto significa que aun no es una realidad extendida en la industria del retail, al menos no en España como demuestra un estudio realizado por Prodware que deja claro que el sector está lejos de haber implementado en la práctica este concepto.



Antes de ir a los resultados de la investigación, hay que mencionar que el informe ejecutivo arranca definiendo qué es la omnicanalidad y los diferentes niveles en los que un retailer puede pasar hasta lograrla; en concreto son seis, desde el inicial (en el que prácticamente nada se ha hecho para lograrlo) hasta el “top”, en el que se consigue un desarrollo ideal. Muchas veces se incorpora al vocabulario de las empresas términos de moda pero cuyo significado exacto se desconoce, confundiendo el debate interno y ralentizando la actuación; así que hay que agradecer la teorización.

Yendo a los resultados, lo más destacable es que siete de cada diez empresas confiesan que no pasan del nivel intermedio, siendo casi un 40% los que se quedan en el nivel básico o inicial. Se podría decir que lo habitual es que el comprador se encuentre con políticas comerciales (fundamentalmente precios y promociones, en ocasiones también surtido) coherentes en los diferentes canales, pero su experiencia se debilita y empobrece porque se ve reducida en la práctica a un solo canal. El retail moderno es una industria flexible que ofrece el comprador distintas alternativas para que elija la mas conveniente en cada momento, pero para conseguirlo es necesario romper los límites entre canales.

La ausencia de conexión de los canales también limita la consistencia de la experiencia de cliente a lo largo de su customer journey. Cuando los canales no están integrados es imposible seguir al comprador en su proceso y se pierden las oportunidades de mejorar la interacción en cada etapa de un viaje que complejo y multicanal.

Sin canales integrados las empresas siguen viendo a sus clientes de manera fraccionada o incompleta, su conocimiento se resiente. Ni siquiera el historial de compra del cliente está garantizado, y solo un 57% de las empresas dicen tener una visión única de lo que compran sus clientes en los diferentes canales. Con todo, la información transaccional es la más extendida, muy por delante de otras como la información sociodemográfica (19% de disponibilidad), comportamiento en canales digitales (15% de disponibilidad) de carácter psicográfico (11% de disponibilidad).

Es bastante habitual que la gestión de los canales se refiera a los canales de venta, dejando a lado los de contacto, y no es posible ofrecer una experiencia omnicanal sin tenerlos en cuenta, aunque solo fuera por la información que ofrecen. Llama la atención que a pesar del gran esfuerzo que significa poner en marcha y mantener un ecosistema de contacto digital con el público objetivo, solo un 15% de las empresas se preocupen por conocer el comportamiento de sus clientes en el mismo cuando cada vez con más frecuencia es posible seguir el rastro digital del comprador a lo largo de todo el proceso, en diversos momentos, espacios y mediante diferentes dispositivos.

Esta falta de información conlleva que a la hora de plantear las campañas comerciales y de marketing la información más usada sigue siendo las características demográficas y el historial de compra. Por lo tanto se siguen desarrollando campañas basadas en grandes grupos de compradores que comparten rasgos básicos, y son programadas para su ejecución en el tiempo de una manera rígida, es decir, con un serio déficit de personalización y de interacción con un comprador que no solo reclama que se le considere individualmente, también que se le responda a cada necesidad de inmediato y con una respuesta adecuada a cada momento.

La omnicanalidad avanzará y el escenario que dibuja la investigación de Prodware cambiará en pocos años, es una cuestión de supervivencia para los retailers; quienes no lo hagan se encontrarán en una posición de desventaja competitiva ante los avanzados en la creación de nuevos entornos de relación que se adaptan a las necesidades, preferencias y exigencias del comprador digital. La omnicanalidad es por lo tanto una tendencia, no una moda, está transformando el retail y todos los que quieran seguir en él deberán tomar buena nota de ello.

18.10.18

El retail alimentario se transforma para ofrecer una experiencia de compra más conveniente


800 palabras, tiempo estimado de lectura dos minutos

Experiencia y conveniencia son dos de las palabras que con mayor frecuencia aparecen para definir la distribución del futuro. Por una parte encontramos los esfuerzos por convertir el acto de compra en una experiencia memorable, basada en la generación de emociones vinculadas con la marca, lo que para muchos salvará las tiendas físicas de ser devoradas por el comercio electrónico; por la otra nos encontramos con la tendencia a una experiencia de compra más simple, rápida y personal -en definitiva más conveniente- motivada por cambios sociológicos, demográficos e incluso geográficos.

Walmart está testando una torre de entrega de pedidos, al igual que hacen otros retailers en otros sectores
En el reportaje “The Quest For Convenience”, Nielsen analiza las causas de esta búsqueda de soluciones más convenientes al que el retail está respondiendo de muy diversas maneras. En resumen las causas citadas son una mayor concentración poblacional en grandes ciudades, una reducción de tamaño medio del hogar y la vivienda, la desaparición del rol tradicional del ama de casa y el envejecimiento de la población en los mercado más desarrollados.

Estos cambios dan como resultado un nuevo comprador con menos tiempo libre, en continuo movimiento, más concienciado medioambientalmente, con menos habilidades culinarias, con necesidades especificas y (por supuesto) mucho más tecnológico. Su comportamiento de compra tiene por fuerza que cambiar, y si se trata de productos de gran consumo se traduce en el crecimiento de las misiones de compra de consumo inmediato (las cestas pequeñas que contienen lo necesario para la siguiente comida, quizás las dos siguientes), el aumento de la frecuencia de compra y la preferencia por las tiendas de proximidad, la demanda de productos que suponen una solución culinaria (saludable a poder ser) y la adopción de servicios centrados en el ahorro de tiempo, muchos de ellos basados en nuevas tecnologías.

La distribución alimentaria responde a este nuevo comprador de diversas maneras. Nacen nuevas formas de e-commerce basadas en el click and collect, la fórmula que evita el problema de las franjas de entrega, los puntos de recogida del pedido se diversifican (hay que ver la experiencia de Walmart y sus torres de entrega de pedidos), siendo las tiendas físicas fundamentales en el crecimiento de esta forma de comprar; en Francia incluso se ha inventado un nuevo formato comercial que es más un punto de recogida que una tienda, le llaman Drive Piéton.

Imagen del último Drive Piéton inaugurado en Francia
 Sin abandonar el canal digital, no pocos retailers están competiendo por dar un servicio de entrega a domicilio en un periodo de tiempo extremadamente corto, a poder ser en una hora. A diferencia de lo que ocurre con las compras en el e-commerce alimentario tradicional, en estos casos se trata de cestas pequeñas o muy pequeñas; es la respuesta de la distribución a la nueva y dura competencia por la cuota de estómago de las aplicaciones agregadoras de oferta de comida a domicilio.

El declive de formato de hipermercados corre en paralelo al crecimiento de las tiendas más pequeñas y urbanas. A los supermercados y tiendas de conveniencia se suman formatos pensados para satisfacer específicamente las nuevas necesidades de una manera más conveniente. Un ejemplo es My Auchan, la nueva enseña del grupo francés, un supermercado que puede definirse como una combinación de tienda de conveniencia, restaurante de comida preparada y centro de servicios: punto de recogida, tintorería, modista, fotografía, tickets,…

Stand Floor anunciando los servicios disponibles en My Auchan
 Para satisfacer la demanda de una compra más rápida aparecen nuevos servicios que reducen el tiempo en la caja de pago, el tiempo de menor valor añadido en todo el customer journey. El paradigma es Amazon Go pero la realidad que se está extendiendo (a la espera de que la tecnología en la que se basa el proyecto de los de Seattle sea suficientemente fiable y barata para su generalización) se llama cajas de autopago, scan&go o pago con móvil.

Punto de recogida de dispositivos para el sistema Scan&Go en Tesco (RU)
 Personas que viven en casas pequeñas con menos tiempo para comprar y cocinar y con menos habilidades culinarias. El retail alimentario está adaptando su surtido y las tiendas empiezan a tener aspecto de restaurante, con comida preparada en la propia tienda, o con productos que evitan buena parte del proceso de cocinado, incluso su totalidad. Además esta nueva categoría de productos también atiende a los nuevos hábitos de alimentación saludable y sabrosa, y como este nuevo comprador en continuo movimiento también se alimenta “on the go”, cada vez es más habitual que las tiendas de alimentación incorporen un espacio para el consumo in situ.

Punto de consumo en supermercado dailmonop (Francia)
Desarrollo de la omnicanalidad, nuevos formatos comerciales y transformación de los existentes, cambios en el surtido de productos y nuevos servicios basados en soluciones tecnológicas, son algunos de los cambios que se están produciendo en la distribución alimentaria con el objeto de atender a la creciente demanda de mayor conveniencia en la compra, un factor que está demostrando su capacidad para transformar la escena del comercio de productos de gran consumo.