19.5.15

El problema de ser una marca con un programa de fidelización

Marcas que fidelizan frente a marcas con un programa de fidelización. Inquieta enfrentar esta disyuntiva que plantea Brand Loyalty en su estudio “2015 Loyalty Report”. Confiar la fidelidad del cliente al éxito del programa de fidelización es un error, sobre todo si éste es capaz de diferenciarse del resto de programas.


Formar parte de una estrategia, no sustituirla


Hace tiempo un CEO preocupado por desarrollar una estrategia de marketing relacional me preguntaba si debía poner en marcha un programa de fidelización. Mi respuesta fue que primero pensase en qué quería hacer, cuales eran sus objetivos y la manera que tenía de lograrlos, intentando posponer la cuestión sobre el programa de fidelización hasta el final. Si llegado ese punto le encontraba la utilidad la respuesta aparecería por sí sola.

El programa de fidelización es una herramienta y no un fin. Debe formar parte de una estrategia de marketing relacional y en ningún caso sustituirla. La semana pasada asistí como invitado a un encuentro organizado por el MBIT de Madrid. Volvió a salir a colación el asunto y tuve la percepción de que en la mayoría de los casos todavía es necesario trabajar internamente para que las empresas entendamos que una estrategia de marketing relacional con mayúsculas debe ser transversal y profunda, y por lo tanto debe transformar la organización empezando por la propia cultura y enfoque de negocio.

El efecto de un programa de fidelización nunca podrá equipararse al de una excelente experiencia de marca, y mucho menos cubrir sus carencias. El estudio de Brand Loyalty lo ilustra con este dato: un 34% de los clientes fieles a una marca lo son gracias al programa de fidelización. O dicho de otra forma, dos de cada tres lo son por otros motivos. ¿Botella medio vacía o medio llena? ¿Cuál es la manera más rentable de invertir los siempre limitados recursos para lograr la fidelidad de los clientes?

Mucho descuento, poca experiencia


Y es que cualquier programa no sirve. Mientras que el número promedio de programas de los que el consumidor forma parte no deja de crecer (en el estudio se recoge que en EE.UU. ha pasado en un año de 10,9 a 13,3) la actividad real en los mismos desciende desde 7,8 a 6,7. El gap entre titularidad y uso de las tarjetas de fidelidad se amplía. Puede que sea porque llega un momento en el que es imposible dividir más el presupuesto familiar, pero también a que muchos de los programas de fidelización se parecen demasiado entre sí. Al respecto otro dato que aparece en el mismo estudio: el 44% de los encuestados declara que les resultaría fácil cambiar de programa de fidelización.

Difícil que la táctica del “monkey see monkey do” lleve a buen lugar en el largo plazo, y más cuando la competición consiste en ver quién da más descuentos. Centrar la propuesta de valor exclusivamente en esta palanca hace que el consumidor focalice sólo en ella para valorar los beneficios del programa. Los cinco primero factores de satisfacción (en este orden) son el atractivo de las recompensas, la facilidad para acceder a las recompensas, la cantidad acumulada por cada dólar gastado, el tiempo que tiene que transcurrir hasta la lograr la recompensa y el número de vías por las que puede ganar su recompensa. ¿Programa de fidelización o programa de recompensa? Es posible que ésta sea un aspecto higiénico (ver post alrespecto), pero fijar en ella el posicionamiento del mismo se antoja difícil y caro. Quizás sea mejor prestar más atención a aquello que los consumidores destacan de los programas mejor valorados:
  1. Satisface mis necesidades
  2. Me hace sentir valorado e importante
  3. Las comunicaciones son relevantes
  4. La experiencia es personalizada


Los consumidores demandan descuentos pero aprecian tanto o más una relación lo más personalizada y relevante posible, y quizás posibilitar que esta tipo de relación se produzca sea la razón de ser de los programas de fidelización.

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24.3.15

Aplicaciones móviles; la oportunidad también está en la tienda

Puede que los retailers estén desaprovechando una característica propia del canal móvil; la ubicuidad. Rara vez un propietario se aleja de su smartphone, y esto supone una oportunidad para acompañarle a lo largo de su "shopper journey", o incluso su "customer journey", algo que puede reportar importantes beneficios en términos de transacciones, mejora del ticket y del engagement con la marca. Lo más paradójico es que son los propios compradores los que han tomado la delantera y usan con profusión sus dispositivos mientras compran.

No sin mi móvil

Aunque seamos conscientes de que no es así, a la mayoría nos resulta casi imposible pasar sin nuestro móvil, su ausencia nos provoca una extraña sensación que en el peor de los casos puede derivar en verdadera ansiedad. Lo hemos incorporado a prácticamente todas nuestras tareas rutinarias y la de realizar las compras no iba a ser una excepción.

Según un estudio de GFK realizado con miles de compradores alrededor del mundo, un 40% de éstos lo usan habitualmente en el proceso de compra en la misma tienda. El smartphone aparece mayoritariamente en la fase inicial del proceso, ya que se usa sobre todo para comparar precios, pedir consejo o guardar la imagen del producto que después comprará; acciones ligadas sin duda al showrooming. Sin embargo si el 40% de los compradores declaran que su dispositivo le sirve para comparar precios mientras está en la tienda, solo un 23% usa las APP del retailer para cerrar la compra.

Los usuarios de smartphones usan sus dispositivos activamente como apoyo en su proceso de decisión

Shopper vs Buyer

A lo largo del proceso de compra ("shopper journey") hay un momento en el que el comprador pasa de ser "shopper" a convertirse e "buyer". En el primero está decidiendo la tienda donde realizará la compra (es indiferente que esta sea física o digital) y en el segundo se dispone a seleccionar los productos de su cesta una vez elegido el establecimiento.

Tradicionalmente los retaliers han cuidado los puntos de contacto en los dos estadios del proceso. La publicidad en medios masivos, folletos, publicidad exterior e incluso Internet tienen como objetivo la generación de tráfico; mientras que el merchandising (promocional o no), publicidad en punto de venta e incluso la acción de los vendedores se ocupan de cerrar la transacción procurando que el valor de la cesta sea lo más elevado posible.

Sin embargo un vistazo a las aplicaciones móviles de los retailers indican que de momento éstos se están focalizando sólo en la primera parte, en procurar impactos que generen tráfico -de ahí la importancia concedida a los mensajes push- y en facilitar la realización de listas de la compra (por cierto llama la atención el escaso aprovechamiento comercial que se hace de la valiosa información que éstas tienen).

Todo esto puede cambiar rápidamente gracias a los avances tecnológicos que permiten la geolocalización del cliente en tienda. El abaratamiento de los ibeacons ha generado un estado de excitación general en el sector que de momento tiene su concreción más conocida en la experiencia de Macy's que decidió recientemente extender a todas sus tiendas su prueba de promoción basada en la ubicación del cliente en la sala de ventas.



Más tráfico, más conversión, más ticket, más fidelidad

¿Qué más se puede pedir? Parecería que hablásemos de un sueño para el retail. Sin embargo según Deloitte es posible lograrlo gracias a lograr que el cliente entre en contacto con la oferta no sólo antes de iniciar la compra (momento shopper) sino también durante la misma compra en la tienda física (momento buyer).

En su estudio "The new digital divide", la consultora sostiene que un 40% de las ventas del sector están influenciadas por los medios digitales, la mitad de las cuales se deben a contactos realizados con dispositivos móviles. Y lo que es más sorprendente es que estima que para 2020 este ratio de influencia puede acercarse al 90% -y sin duda la parte influenciada por el móvil seguirá creciendo en protagonismo-.

Deloitte ha medido también el efecto que esta influencia tiene en las decisiones de los compradores, llegando a la conclusión de que su influencia se observa tanto en la generación de más tráfico, como en un mejor ratio de conversión (visitantes que compran) y en un mayor tamaño de la cesta. Un par de detalles adicionales. El primero es que el impacto por medios digitales durante el proceso de compra en tienda es superior al que tiene este impacto fuera de la tienda, y el segundo es que la suma de impactos incrementa notablemente el efecto (en mi experiencia dos impactos para la misma campaña sobre el mismo cliente puede llegar a multiplicar por tres el resultado).

Los contactos por medios digitales mejoran sustancialmente los resultados de conversión de tráfico y ticket

Quien, cuando, dónde

Pensar que podemos conectar con nuestro cliente justo en el momento en el que está realizando su compra es sin duda emocionante por las posibilidades que se abren ante nosotros. Suponiendo que ya tenemos el conocimiento suficiente de quien es el cliente y que hemos diseñado la estrategia correcta en consecuencia, sumamos ahora el dominio sobre dos factores determinantes: dónde está comprando y cuando lo hace. Para un distribuidor en base alimentaria esta información puede ser determinante ya que el comportamiento del comprador es diferente en función de en qué tipo de tienda realiza su compra, y si la realiza en uno u otro día de la semana, en un momento u otro del mes, o inclusive en una u otra franja horaria.

De igual manera que algunas tiendas cambian su fisonomía para adaptarse en cada momento al destino de compra de sus clientes, es necesario sumar un nuevo plan de contactos para cada tipo de cliente que nos permita acercarnos a hacer realidad la máxima de "el cliente adecuado, con el mensaje adecuado, en el momento adecuado y en el contexto adecuado". Es decir, un nuevo plan pensado específicamente para cuando el cliente está en la tienda y adecuado a los diferentes modelos de tienda y los diferentes momentos.

La herramienta que permite poner en marcha este plan es sin duda la aplicación móvil del retailer, ya que entrar en contacto con el cliente gracias a ella permite incorporar al cliente al entorno conversacional de la marca, y que se desencadene un plan de acompañamiento a lo largo de todo su viaje por la sala de ventas (ver post al respecto). De momento son pocas las experiencias conocidas en esta dirección, pero no hay duda de que pronto veremos muchas más, y ante esta perspectiva conviene siempre tener bien presente al cliente para evitar que esta oportunidad se vuelva en motivo de rechazo por su parte:
  1. Conseguir su permiso; que sea consciente de con qué objeto y de qué manera contactaremos con él, y solicitar expresamente su permiso para hacerlo
  2. Ofrecerle valor añadido continuamente; de no hacerlo sencillamente nos acabará ignorando o eliminando de su dispositivo
  3. No saturarle; para evitar deteriorar la imagen de marca y erosionar su confianza en la misma
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12.3.15

Nespresso inaugura sus pop-up stores

Nespresso sigue intentando fortalecer su talón de Aquiles estratégico; la distribución de sus cápsulas. Su última iniciativa ha sido la de poner en marcha miniboutiques pop-up. La primera la han abierto en el centro comercial Artea, en Vizcaya. Una iniciativa interesante, pero ¿suficiente?


Reinventores de la categoría


Confieso mi admiración por Nespresso. Les admiro porque consiguieron revitalizar una categoría de productos que palidecía e iba camino de la comoditización, y lo hicieron a contracorriente, con una propuesta que apuntaba justo en la dirección contraria; lograron que para los consumidores tomar un café tuviese un significado diferente, una experiencia asociada a valores personales como el estilo y la educación exquisita. Su estrategia, basada en un producto exclusivo en prestaciones y modo de uso, su branding y una experiencia de compra cuidada al detalle les permitieron lograr un éxito notable.
Imagen exterior de la pop-up store de Nespresso en Artea

Sin embargo la estrategia entrañaba un error que con el paso del tiempo se ha convertido en una pesadilla; el sistema de distribución de las capsulas de café exige del comprador un esfuerzo de desplazamiento que empeora sustancialmente el resultado de la ecuación de valor. Es cierto que las boutiques tienen un gran diseño, que están muy bien ubicadas, que el trato del personal casi siempre es exquisito, que la experiencia no se circunscribe a la mera transacción; pero al fin y al cabo se trata de comprar café, y cuando el encanto inicial queda atrás tener que acudir expresamente a una tienda para comprarlo acaba convirtiéndose más en un engorro que en una experiencia emocionante.

Sus competidores pronto vieron claro (cuando se convencieron de que lo que empezó siendo un nicho de mercado se expandía hasta tomar un tamaño nada desdeñable) que la manera de atacar al líder era insistir en la "P" de distribución, fabricando capsulas compatibles con las máquinas de la marca suiza y comercializándolas en la gran distribución. Entonces Nespresso abundó en su error y quiso defenderse en los tribunales. Cuando estos le quitaron la razón ya había pasado un tiempo, quizás demasiado.

Una nueva estrategia


Entonces empezó una nueva estrategia consistente en facilitar el acceso de las cápsulas al comprador. Aceleraron la apertura de nuevas boutiques, llegaron a un acuerdo con El Corte Inglés para estar presentes en sus grandes almacenes, y abrieron el canal on-line que acabaron desarrollando con un ambicioso plan de click and collect. En mi opinión este era el camino correcto.

La última novedad de este plan es la apertura de miniboutiques en formato pop-up store. La primera se ha abierto este mes en el centro comercial Artea (Vizcaya). La tienda replica al máximo la idea de las boutiques, tanto en el diseño como en el proceso de compra, incluso se sigue ofreciendo al comprador un café gratis aunque un servicio tan apreciado como el de la recogida selectiva de las capsulas usadas no esta disponible. El trato sigue rayando a muy alto nivel y la amabilidad del personal es exquisita. No hay sorpresas, el valor añadido para el comprador es que no tiene que desplazarse expresamente para comprar café, puede aprovechar su desplazamiento al hipermercado y completar la cesta de la compra con sus capsulas de café preferidas.
La tienda del centro comercial sigue los patrones de diseño de las boutiques

Parece una gran jugada, contrarrestar la maniobra de tus competidores en su propio terreno, y es por eso que llama la atención el carácter temporal de la tienda (según declaran las vendedoras durará unos meses). El día de la inauguración había cola para comprar capsulas, lo que hace pensar que la iniciativa puede tener éxito y que puede ayudar a la marca a ganar cuota de mercado. Entonces, ¿por qué no hacer que la tienda sea permanente? ¿Se trata de llenar la despensa del consumidor y luego reaparecer un tiempo después? (Siguen con promociones que exigen la compra de una cantidad de producto un tanto exagerada.) Y ya puestos a hacer preguntas, es inevitable hacer la que tiene una respuesta más difícil, ¿para cuando la venta en la gran distribución?