20.2.19

Drive Piéton y el dilema del precio en un comercio omnicanal

En octubre del año pasado escribí el primer post sobre el nuevo formato comercial de retail alimentario que nacía en Francia; el Drive Piéton. Un nuevo formato que se suma a una oferta cada vez más diversificada en respuesta a las nuevas necesidades y hábitos del consumidor que reclama una solución de compra para cada momento, pero igualmente una experiencia de marca integrada en aspectos básicos como el precio; y es precisamente el precio la palanca comercial que puede ser a la vez caballo de batalla y quebradero de cabeza.


Leclerc lanzó su primer Drive Piéton sobre una promesa rotunda; todo el surtido de un hipermercado en el centro de la ciudad y al mismo precio. Los bretones demuestran flexibilidad para adaptarse a la circunstancia del mercado, la misma que demostraron al crear el concepto Drive que revolucionó el panorama de la distribución alimentaria gala. Pero en este caso sus competidores (que ya aprendieron con el Drive que la velocidad hoy no es una ventaja sino un requisito) han reaccionado casi de inmediato. Como lo ha hecho Auchan, que se propuso competidor puerta con puerta con Leclerc en el lugar dónde nació la idea pero con la diferencia de que su promesa de precio no está vinculada al hipermercado o el drive nodriza, sino al precio medio de los supermercados del entorno.

¿Cual de las dos tácticas de precio es la acertada? Difícil saberlo hoy, cualquier decisión sobre el precio es delicada y solo el largo plazo da o quita razones, pero cualquiera que sea no se debería cometer el error de enfocarla desde una perspectiva de multicanalidad sino desde otra general con el cliente en el centro y tomando en cuenta otras consideraciones.

Una perspectiva de multicanalidad supondría un análisis de ventas, márgenes y costos exclusivos del canal, y como derivada una decisión sobre el precio de los productos para lograr una rentabilidad adecuada... para el canal. El problema reside en que el comprador de este canal no será (salvo una minoría) exclusivo del mismo y por lo tanto una valoración poco satisfactoria podría conllevar una mala experiencia de marca en su conjunto. La forma de salir de esta disyuntiva es enfocar la rentabilidad del cliente, las pregunta oportuna es si este nuevo servicio contribuye a lograr un cliente más rentable para la empresa en el largo plazo; si contribuye a capturar una mayor cuota de bolsillo, si ayuda a retener a los mejores clientes, si gracias a que ahora compra en este formato es posible reducir en otras partidas de gasto o inversión.

En el análisis anterior hay que incluir también el costo de oportunidad que supone la caída de productividad (ventas por metro cuadrado) de los hipermercados de la enseña. De hecho en la necesidad de frenar esta tendencia se encuentra el origen del Drive Piéton, ya que permite un aprovechamiento diferente de infraestructuras ya existentes. Y de hecho funciona como demuestra el elevado ticket medio del nuevo formato y el número de pedidos diarios que captura.

La disyuntiva del mismo o diferente precio bajo una misma enseña no es nueva, de hecho es tan vieja como la distribución alimentaria. Diferentes precios para el mismo producto en el mismo mercado es algo difícilmente comprensible por el cliente que tiene a su alcance más opciones -en términos de marcas, canales y formatos- que nunca; ante esta complejidad conviene sustituir la visión parcelada y a corto plazo por otra integrada y a largo.

12.2.19

El delicado equilibrio del sistema Scan & Go


En el esfuerzo por mejorar la experiencia de compra haciéndola más conveniente, bastante retailers han adoptado el sistema scan and go para ahorrar tiempo de sus clientes en la línea de cajas. Walmart lo probó y abandonó debido a su baja penetración entre los clientes, aunque estos días es noticia la confesión de su antiguo responsable que atribuye al incremento de la pérdida la decisión del gigante americano.


Sorprende que un antiguo directivo hable tan francamente sobre su trabajo en una de las mayores empresas del mundo, sobre todo si es para contradecirla, pero no sorprende el aparente motivo que causó el final de la experiencia; es muy probable incluso que los dos motivos sean ciertos porque adoptar el sistema scan & go encierra riesgos y dificultades que lo convierten en un proyecto complejo.

A simple vista el atractivo para el cliente es evidente. Saltarse la cola a la hora de pagar es una posibilidad que la mayoría de los compradores están dispuestos a probar, sobre todo entre los más jóvenes y en compras reiterativas como reporta emarketer. Así que muchos retailers en base alimentaria están experimentando con el sistema, o incluso extendiendo por su red de tiendas. Pero su adopción no puede hacerse a la ligera ya que requiere encontrar el punto de equilibrio entre la mejora de la experiencia de compra y el necesario retorno a la inversión, aunque sea a medio plazo.

El riesgo económico del proyecto no se encuentra en la inversión necesaria para el desarrollo de una nueva tecnología que está disponible a un precio bastante asequible. Tampoco la inversión en hardware es alta a condición de que el sistema se ofrezca solo para smartphones en el que es el propio comprador el que la soporta mediante su smartphone (eso sí, la contrapartida será una baja penetración que como mucho alcanzará el 5% de los clientes, mucho menor que la esperable cuando el sistema se basa en dispositivos ofrecidos por el retailer). El principal riesgo económico es el del aumento de la pérdida hasta un nivel que no pueda ser compensada por el aumento de la cuota de bolsillo de los usuarios del sistema o la mejora de productividad.

Los sistemas scan & go modernos incorporan un sofisticado modo de prevención de la pérdida sustentado en algoritmos que determinan qué carro debe pasar el control al llegar a la caja. El algoritmo está basado en los resultados de controles anteriores y en el comportamiento en esa compra en concreto, pero sus parámetros son modificables por el retailer. En este punto es donde hay que encontrar el equilibrio; cómo mejorar la experiencia de compra en la dirección y en los niveles que el comprador demanda manteniendo la pérdida bajo control.

Es un equilibrio delicado, si se quiere mantener el control se corre el riesgo de incumplir la propuesta de valor y un cliente que perciba que hay demasiados controles dejará de usar el sistema porque no le compensará la tarea de ir adelantando el escaneo de los productos, amén de que pueda sentir que la confianza que la empresa le demuestra no está a la altura de la suya para con ella (no hay que olvidar que la mayor parte de los usuarios serán clientes fieles a la enseña) con el consecuente riesgo de pérdida de cliente, justo el efecto contrario al deseado, un fiasco.

Es muy probable que el Scan & Go se siga extendiendo porque el sistema de pago en caja tradicional es un punto de dolor que el comprador está deseando evitar y los retailers ya están convencidos que deben atacar si quieren ofrecer una experiencia de compra claramente mejorada, pero su extensión no será rápida porque el proceso de aprendizaje, ajuste y convencimiento organizativo llevará su tiempo. Será un proceso similar al que se llevó con las cajas de autopago que ahora empiezan a extenderse y ya dominan en mercados como el británico, y a la espera de comprobar si los esfuerzos de los líderes mundiales por contar con una tecnología similar a la de Amazon Go dan sus frutos, si es así todo esto estará de sobra.

18.12.18

Supermercados sin caja; de Gartner a Everett

Toda noticia relacionada con Amazon Go (la última el anuncio de su llegada a Europa) genera revuelo en el retail alimentario en muy diferentes mercados. Algunos se preguntan si de verdad está justificado, si no será un proyecto que acabará orillado, una tecnología fallida como en el pasado ocurrió con tantas otras.


Está bien que haya quien ponga en cuestión el futuro de este tipo de tiendas, cierta dosis de escepticismo es necesaria para que los que tendemos a dejarnos llevar por lo excitante de las nuevas tecnologías tengamos una toma de tierra. Si seguimos el método de Gartner para clasificar la situación de madurez de las nuevas tecnologías, puede que esta se sitúe en el pico de las expectativas exageradas, quizás ya empezando a deslizarse por la ladera que le llevará a la sima de la desilusión. A medida que se conoce más sobre la tecnología que sustenta el modelo de tienda, cuando otros retailers se han acercado a ella, se ha evidenciado su complejidad y carestía lo que ha provocado esta nueva mirada escéptica sobre su futuro.

Sin embargo hay motivos para pensar que estamos ante una nueva tecnología capaz de revolucionar la experiencia de compra y de paso el comercio. Para empezar otros líderes mundiales están invirtiendo en ella siguiendo en ocasiones miméticamente los pasos dados por los de Seattle, y en otros casos en alianza con otros líderes tecnológicos (Walmart con Microsoft). Es de esperar que estos esfuerzos hagan mejor y más accesible la propia tecnología facilitando así su adopción, sin perder de vista los propios avances de Amazon con la propia que puede inclusive acabar comercializada a terceros como en su día hizo con su cloud; que haya bautizado su solución tecnológica puede ser el primer paso para convertirla en un producto.

Con un mayor desarrollo -una vez esté en un estadio más avanzado en el Hype Cicle de Gartner- esta nueva tecnología estaría a punto de entrar en otro ciclo, en el de adopción de novedades de Everett. Este será el momento de la verdad, cuando se someta al juicio de los compradores y las propias empresas. Si tenemos en cuenta los factores que Everett estableció para que una tecnología fuese exitosa en extensión y tiempo de adopción, también creo que el panorama es favorable a los supermercados sin caja. 

Para empezar tiene una clara ventaja relativa frente a sus alternativas. Nada es comparable a la experiencia de salir de un supermercado sin tener que pasar por caja, la alternativa que más se le parece es el sistema Scan&Go que cuenta con la ventaja de una mayor madurez tecnológica y un menor costo, pero esto puede ser cuestión de tiempo.

Los beneficios para el comprador son evidentes como ya señalé en un post sobre el tema; el ahorro de esfuerzo pero sobre todo de tiempo son notorios desde el primer uso. Pero también las empresas pueden observar los beneficios desde temprano si sirve para evitar el abandono de los carritos ante una larga cola en la caja.

Esta tecnología es compatible sin problemas con el entorno que la rodea, de hecho da respuesta a una necesidad creciente derivada de los cambios en los estilos de vida de los compradores que están impulsando una transformación hacia la conveniencia del retail mundial, como también indiqué en esta otra entrada.

Su adopción por parte del comprador exige de poco o ningún esfuerzo, y no hay riesgo en la prueba, que es relativamente bajo en el caso de los retailers. Si nos fijamos en su comunicación, también el modelo de Everett puede facilitar su extensión, ya que se trata de una tecnología que se presta a ser difundida por innovadores y “early adopters” que se encargarán de convencer a los que siguen en base a su experiencia. De hecho es la táctica que usa Amazon al instalar sus tiendas sin cajas cerca de un segmento de la población que responde a ese perfil de consumidores predispuestos a experimentar novedades; tras los centros de grandes ciudades se anuncian los aeropuertos.

Amazon Go no será una realidad aislada, de hecho estamos ante una nueva categoría de tiendas cada vez más presente en diferentes sectores de retail. No estamos cerca de que este nuevo tipo de tienda sea el estándar, pero al ritmo que van las cosas quien sabe, al fin y al cabo del primer Amazon Go apenas han transcurrido un par de años.