24.2.17

Panorama del pago con móvil en España

¿Quién se atrevería de negar que el móvil será un medio de pago predominante? Sin embargo a estas alturas su penetración sigue siendo realmente baja, y es que la pugna de los diferentes players por hacerse con el negocio está dificultando la adopción por parte del consumidor que se enfrenta a una oferta compleja que no cubre satisfactoriamente sus necesidades.




Actualmente hay tres tipos de empresas que ofrecen soluciones para pago con móvil: bancos, telefónicas y tecnológicas. La oferta de cada tipo es bastante similar entre sí, diferenciándose en algún aspecto importante del resto:
·      Bancos: amplitud de uso y restricción en número de tarjeta. Los principales bancos en España tienen una solución para pago con móvil (BBVA Wallet, Santander Wallet, Kaixabank Pay y Bankia Wallet). Todas funcionan con una aplicación propia. Los requisitos son ser titular de una tarjeta de la entidad, disponer de un terminal NFC (salvo los iPhone por motivos que explicaré más adelante) y que los terminales de la tienda sean contactless.
·      Telefónicas: amplitud de uso y tarjetas. Tanto Vodafone como Movistar y Orange (las telecos que se reparten el 80% del mercado español) han desarrollado sus propios billeteros virtuales (wallets) que tienen como ventaja que pueden albergar varias tarjetas de diferentes entidades, aunque en algunos casos quedan limitados a algún tipo de tarjeta, como Orange, que solo admite VISA. Tecnológicamente tienen las mismas exigencias que en el caso de los billeteros de los bancos, y la promesa básica es que con ellos se puede pagar en cualquier establecimiento dotado del TPV adecuado.
·      Tecnológicas: exclusivas y sexis. A la espera de Android Pay que no acaba de llegar a España, la irrupción de Samsumg Pay y Google Pay está animando el panorama. Las dos han llegado prácticamente al unísono y su oferta se parece bastante entre sí, con una propuesta de valor sustentada en la seguridad (sistema de identificación por huella digital y seguridad de datos mediante) y en una experiencia de uso muy superior por rapidez y facilidad. La contra viene por su exclusividad, tanto desde el punto de vista tecnológico (funciona con móviles de dos marcas y además con modelos de última generación) como para los casos de uso, ya que no todas las entidades financieras han adoptado estos sistemas (de hecho de momento son pocas) y no se puede usar en todas las tiendas, aunque dispongan de terminales contactless. El caso de Apple como siempre es especial: de saque elimina cualquier otro medio de pago que no sea el suyo.



¿Y qué ocurre con el comprador? Los factores que harán que adopte esta nueva forma de pago son:
1.     Conveniencia: en un solo sitio todas las tarjetas, y pagar con el móvil en cualquier sitio
2.     Seguridad: evitar fraude y proteger los datos personales
3.     Experiencia de usuario: tanto en los referido a facilidad de uso como a la emoción generada

Si lo vemos desde la perspectiva de la oferta, el panorama es más o menos el siguiente

La banca flaquea porque solo admiten sus tarjetas -para los que solo tengan o usen tarjetas de un banco esto no será un problema- y aportan el plus de la amplitud de uso ya que prácticamente se podrá usar en cualquier establecimiento. La seguridad se supone que no será un problema al estar basada en los actuales pagos con tarjeta y ya existe una relación entre entidad y comprador, mientras que la experiencia de uso es suficiente.

Las telefónicas aportan mucha conveniencia (son los únicos que ofertan amplitud de tarjetas y de establecimientos), teniendo en la seguridad su punto flaco ya que significa un nuevo intermediario con acceso a los datos bancarios y personales. La experiencia de uso es aceptable. De los tres tipos de players, son los que parecen llevarlo peor.

Las tecnológicas se presentan como las más seguras, conocedoras de las reticencias que podrían tener los compradores por permitir el acceso a sus datos a un nuevo intermediario, le han dado la vuelta y basan su propuesta precisamente en la promesa de que eso nunca ocurrirá. Además juegan con la ventaja tecnológica de la identificación por huella digital. La experiencia de uso es claramente la mejor de todas por facilidad y emoción, sobre todo para los early adopters. El precio a pagar por la exclusividad es la limitación de uso, en estos momentos excesiva.

Ante este panorama no es de extrañar que el pago con móvil en España no llegue más allá del 2,4% (fuente PwC). Los compradores (caso aparte los usuarios de iPhone) se ven en la tesitura de adoptar varios sistemas para acceder a todas las ventajas que el pago por móvil le puede ofrecer; demasiado complicado. Afortunadamente ya se produjo hace años la adopción de la tecnología NFC como estándar en el mercado, lo que permitió un acelerón importante al asunto, pero llegados hasta aquí hace falta otro salto cualitativo para que el pago con móvil acabe explotando definitivamente.


Y a todo esto, ¿qué hay de los retailers? ¿qué opciones tienen? Antes de nada parece inevitable que deben preparase (una vez sustituidos los TPVs por modelos contactless) para admitir el mayor número posible de modos de pago con móvil. Sería mejor que la oferta estuviese menos fragmentada, pero es lo que hay y los clientes que quieren pagar con el móvil serán cada vez más. Aparte de esto, pueden optar por esperar a ver cómo se arregla la pugna en la otra parte de la cadena de valor, o bien desarrollar su propia estrategia aliándose con una de las dos partes (de momento las alianzas declaradas han sido con las tecnológicas) o bien desarrollar sus propios sistemas para eliminar intermediarios entre ellos y sus clientes, como intentan hacer los grandes en EE.UU. para que el pago se realice contra cuentas bancarias y no contra tarjetas de pago. Creo que la primera opción será la habitual entre los medianos y pequeños, y que podemos esperar algún movimiento de alianzas en el caso de los grandes, descartando la tercera opción en España.

12.2.17

Carrefour planet continúa en market

A principios de esta década Carrefour lanzó su modelo planet en un intento de salvar a sus grandes hipermercados. El proyecto se abandonó años después por su mala rentabilidad, pero algunas de sus señas de identidad se han mantenido y parecen ser la base del nuevo modelo de supermercado.



El Carrefour market de Conde de Peñalver es un supermercado netamente urbano que compite con otros supermercados y formatos como la tienda de conveniencia o los especialistas en frescos. Con su oferta cubre una amplia variedad de misiones de compra gracias la amplitud de su oferta, el servicio a domicilio y su amplio horario comercial (abre todos los días de 9 a 24 horas).

Su propuesta de valor se resume en las categorías de productos frescos. Este también era uno de los pilares del modelo planet, extremado en este nuevo modelo. La frescura (que en el caso de los productos frescos se asocia a calidad) es el atributo principal construido sobre la elaboración in situ.

Otros atributos destacables son la amplitud de surtido y los servicios. El surtido también sustenta la promesa de los productos frescos, tanto en amplitud (incorpora categorías nuevas como el sushi bar) como en profundidad; es posible elegir entre un entrecot de Ávila, argentino, francés, estadounidense,… En otras categorías más vinculadas emocionalmente con el comprador como la perfumería y la bodega también se observa un gran desarrollo de surtido; otras herederas del antiguo planet.

Mención aparte para la sección Bio. Se trata de una tienda dentro de una tienda que agrupa toda la oferta a disposición de un comprador que solo esté interesado en este tipo de productos; desde el detergente hasta la hortaliza. Junto con los servicios, la amplitud de horarios y los productos internacionales, esta sección evidencia la preocupación de Carrefour por un comprador más joven, urbano y cosmopolita.

La frescura es el principal atributo de las secciones de frescos, y la elaboración in situ contribuye fuertemente a desarrollarlo

Además de servicios complementarios como cerrajería o cuidado de mascotas, market ofrece otros destinados a mejorar la experiencia de compra. Hay habituales como la elaboración de encargos y otros nuevos, siendo muy destacable el servicio de aparcacarros, gracias al cual el cliente no tiene que pasar por caja para que su compra llegue a su domicilio.

Las nuevas tecnologías también están presentes en tres planos diferentes. Por un lado los servicios de cargador de teléfonos móviles y wi-fi gratuito, la cartelería digital que ofrece información de producto con la lectura del código de barras, y los asociados al modo tienda de su aplicación móvil. De estos el más destacable es el del turno digital, el resto añaden poco valor al comprador y más parecen una excusa para tener un modo tienda en la aplicación. No me cabe duda de que en el futuro este modo tienda se llenará de otras funciones más interesantes. En este modelo Carrefour ha abandonado algunos experimentos tecnológicos más excéntricos, como el de los robots que bailan, y se centra en la practicidad.

Market también trae un cambio importante en el mix comercial de la enseña. Lo más llamativo es la pérdida de protagonismo de la promoción; hay muy pocos productos en oferta incluso en las categorías de productos envasado o no alimentarias, las mecánicas promocionales no son las habituales de múltiplos de unidades, y el espacio promocional se ha reducido sensiblemente ganando oportunidades para la profundidad de surtido. También los mensajes de precio son prácticamente inexistentes, al igual que el programa de fidelización; producto y servicios se lo llevan todo.

El espacio físico contribuye de manera eficaz a la imagen buscada. Son más de 1.500 metros cuadrados de sala de ventas (se acerca a la categoría de gran supermercado) distribuidos en dos plantas, quedando la planta superior reservada a frescos y BIO. La entrada es espectacular, directamente de la calle a la frutería en un espacio diáfano que permite observar el resto de la planta. En la zona central la sección BIO, flanqueada por el resto de las secciones de productos frescos. De la planta inferior destaca el merchandising (como no) de la perfumería y la bodega. El ambiente cálido se logra con la combinación del color negro y la madera, reforzado por una iluminación directa mediante focos.

El espacio dedicado a las promociones es claramente inferior al habitual en un supermercado de este tipo

Con este nuevo modelo Carrefour no se ha quedado a medias tintas. Lleva más allá la base del modelo planet en la oferta en las secciones de frescos y otras categorías emblemáticas, y sobre todo revisa en profundidad su mix comercial. Siempre he pensado que Carrefour planet fue a los ojos del comprador una operación estética y no profundizó lo suficiente en la renovación de la promesa de valor; con este modelo Carrefour sí que se atreve a hacerlo y ahí puede residir su éxito.

Pero toda apuesta valiente es, por definición, una apuesta arriesgada. Carrefour market será un modelo difícilmente exportable con carácter general, para un tipo de comprador como el del Barrio de Salamanca, que antepone calidad, surtido y servicios al precio, parece no haber dudas, pero ¿qué ocurrirá con otro tipo de compradores?  La inversión necesaria para transformar la tienda parece alta, y la estructura de gasto cara (la plantilla prácticamente se ha duplicado y llega hasta las 125 personas), lo que exige no solo de una alta productividad por metro cuadrado sino también de unos márgenes comerciales altos incompatibles en mercados más duros.

Esto no tiene por qué significar un problema, al contrario. Un buen ejercicio de geomarketing sería fundamental para encontrar las mejores ubicaciones para el modelo, renunciando a penetración en el mercado a favor de la viabilidad en el largo plazo. Market puede ser la confirmación de una estrategia de segmentación de mercados mediante diferentes marcas y enseñas similar a la que están desarrollando otros operadores como DIA con La Plaza. Parece que es lo más razonable si tenemos en cuenta algún antecedente como el de SUPECO. De momento toca esperar y ver si a este market madrileño le sigue pronto algún otro.

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27.1.17

Marketing analítico avanzado, aún muy lejos

En esta época tan excitante para el retail en el que cada día la tecnología nos abre una nueva ventana a una sorprendente función que transformará la experiencia de compra y la relación con nuestros clientes, de vez en cuando nos llega una noticia del mundo real que nos hace tomar conciencia de lo lejos que todavía estamos de ese futuro que vemos en vídeos, ppts y demos. Es el caso del estudio elaborado y publicado por Experian sobre el data driver marketing que recoge la valoración de directivos y ejecutivos a nivel internacional.



El estudio se centra en conocer el nivel de implementación de estrategias de comunicación y gestión de canales de contacto con el cliente, yendo desde el estadio de un sólo canal hasta el más avanzado que (por el momento) imaginamos; el marketing analítico avanzado (omnicanalidad).

Por aclarar de qué estamos hablando (nota, me refiero solo a canales de contacto directo con el cliente, que permiten discriminar el destinatario del mensaje):

  1. estrategia monocanal; la empresa se pone en contacto con sus clientes a través de un solo canal. Me he esforzado en imaginar en qué ocasiones esta puede ser una opción acertada, y no encuentro ninguna, si existen -pienso- debe ser en mercados con un bajo nivel de desarrollo y en sectores muy específicos; para el resto del mundo hablamos de la prehistoria del marketing. Pues bien, resulta que un 9,4% de los encuestados declaran que esta es la situación de su empresa.
  2. estrategia multicanal (multichannel); la empresa dispone y usa varios canales de contacto con sus clientes. Las opciones tácticas aquí pueden ser varias: una organización de canales por clientes (a cada cliente por un canal), una organización de canales por tipos de campañas o impactos (cada mensaje por un canal), una combinación de ambas (un canal en función del impacto y el cliente) y otra de uso indiscriminado en la que todos los impactos se programan para todos los clientes por todos los canales. Esta es la estrategia mayoritaria, ya que el 49,6% de los encuestados declaran estar en este estadio de desarrollo.
  3. estrategia de crosschannel; el cliente ha completado su proceso de compra y relacional mediante varios canales. Los contenidos en este caso varían en función del momento del proceso y del canal utilizado. Dos ejemplos: el click and collect y bucar en la APP y comprar en la web. En este estadio se encontrarían el 22,3% de las empresas según los encuestados.
  4. estrategia de marketing analítico avanzado (omnichannel): basada en un profundo conocimiento del clientes gracias a la acumulación y procesamiento de datos, la empresa está en disposición de anticiparse a sus movimientos realizando propuestas que solucionan sus inmediatas necesidades, y mejorando así su experiencia de compra. Obviamente para lograr que esta propuesta llegue en el momento oportuno y de la mejor manera posible es imprescindible una amplia cartera de canales de contacto. Un 13,8% de los encuestados declaran estar en esta situación.
Por lo tanto hay mucho ruido sobre big data, IoT, small data y todos los "channel" pero de momento no muchas nueces. Y esto, ¿por qué? Porque pasar del punto dos al tres exige un cambio en la manera de ver al cliente. Antes de hablar de tecnología y las herramientas asociadas hablemos de mentalidad de las personas que dirigen las empresas. La situación en la que se encuentran la mitad de las empresas (multicanalidad) es la que refleja una estrategia centrada en el producto y los procesos y sistemas de producción, en la que la organización de la comunicación se estructura por canales y cada responsable defiende el suyo con sus propios planes y objetivos al servicio de sus propios indicadores de éxito (descargas, altas, registros, CTR, CPV, % de conversión,...), en la que el cliente nunca se ve de manera integral sino parcial por cada uno de estos responsables. 

El problema es la falta de una estrategia de cliente y sus síntomas las causas que los encuestados identifican como obstáculos en el camino hacia el marketing analítico avanzado: estructuras organizativas en silos, soluciones tecnológicas inadecuadas, dificultad para tener una visión unificada del cliente y presupuestos insuficientes. De acuerdo, sin recursos nada o muy poco se puede hacer, pero para contar con estos recursos antes de nada hay que cambiar la mirada.

Seguiremos leyendo y hablando de todo esto que tanto nos excita, y está bien que soñemos con alcanzar lo que la tecnología y la ciencia nos promete, pero debemos ser conscientes de que para lograrlo antes de nada tenemos que conseguir que otros sueñen con nosotros.