19.6.17

Qué busca Amazon al comprar Whole Foods

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Cada noticia relacionada con Amazon supone un sobresalto, pero la última ha significado un pequeño terremoto. A finales de la semana pasada se anunció que adquiría Whole Foods, el retailer estadounidense líder en productos orgánicos. No adquiere un operador cualquiera: 14.000 M de ventas (el 14% de la facturación actual de Amazon), más de 450 tiendas y una plantilla que supera las 85.000 personas. Además el precio de compra no ha sido bajo -doce mil millones, casi paritario con su facturación- por una empresa con dificultades para mantener su cuota de mercado. ¿Qué ha motivado a Amazon? Más allá de las consabidas declaraciones ante los medios, cualquier motivo que se exponga no deja de ser una conjetura, pero es difícil resistirse.


Amazon quiere ser el retailer total; no global, sino total. Todos los países, todos los segmentos, todas las categorías, todos los canales; sólo así lograrán ser los más grandes. Hablamos de un gigante de cien mil millones de facturación, pero no debemos olvidar que el líder sigue siendo Walmart quien quintuplica las ventas de sus compatriotas. Para alcanzarles no hay más remedio que morder un trozo grande del mercado de productos de gran consumo, todos los operadores que preceden a Amazon en el ranking de retail mundial de Kantar (Walmart, Lidl, Costco y Carrefour) son retailers de base alimentaria, y a estas alturas en Seattle ya sabrán que el ritmo de crecimiento que les da Amazon Food y Amazon Fresh es insuficiente (actualmente se estima que venden 6.000 M en alimentación en todo el mundo), así que hay que comprar cuota de mercado.

Para lograrlo Whole Foods les aporta sobre todo tiendas. El comercio electrónico crece mucho en todo el mundo, pero la parte del león sigue estando en las tiendas físicas, un negocio del que Amazon apenas sabe. Whole Foods puede ser una buena escuela que les permita abordar otras operaciones similares, o bien ayude al proyecto de Amazon Go (que últimamente parece estar un poco atascado) o similares. La decisión de mantener al equipo directivo de Whole Foods y su autonomía de gestión parece ir en esa dirección, al igual que hizo Walmart al poner al frente de su división de comercio electrónico al CEO de la recién adquirida Jet.com. Gracia a Whole Foods Amazon aprenderá cómo es el comprador de alimentos y cómo se gestiona un retailer basado en tiendas físicas.

Sin duda hay otros posibles motivos para explicar esta operación, pero me inclino a pensar que este puede ser el primer movimiento de una estrategia de crecimiento rápido en el canal offline, el camino más corto para llevar a Amazon al primer puesto del retail mundial; el único lugar dónde quieren estar. Habrá que ver si se lo toman con calma y dan tiempo a afianzar la integración y aprender de la operación, o por el contrario se arriesgan a una indigestión.

15.6.17

Los programas de fidelización decepcionan

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Uno de los retos a los que nos enfrentamos en cuanto a fidelización de clientes y que mencioné en mi intervención del 15 de mayo pasado en el Retail Marketing Forum (ver post al respecto), es el de revisar las herramientas que hemos venido usando tradicionalmente para lograr dicho objetivo. La más comúnmente utilizada son los programas de fidelización, cuya renovación es imprescindible para que no se conviertan en un carísimo “must to have”.

El programa de fidelización de Walgreens es uno de los mejor valorados


La consultora Bond en colaboración con Visa acaba de publicar su estudio anual sobre la imagen de los principales programas de fidelización en EE.UU. (The Loyalty Report 2017). La principal conclusión es que decepcionan las expectativas de los participantes.

Y eso que aparentemente estos programas se muestran eficaces Veamos algunos datos al respecto: 81% de los encuestados reconocen que el programa influye en que continúen la relación con la marca, el 66% declara que cambian su comportamiento para lograr más beneficios asociados al programa, y el 73% son más propensos a recomendar marcas que cuentan con un programa de fidelización. Estos resultados por sí solos no garantizan un ROI positivo, representan solo las impresiones de los encuestados y habría que medir en concreto la retención de clientes y su influencia en el valor del mismo para poder dar por buena la inversión realizada.

Pero es que los compradores que accedieron a formar parte de estos programas parecen estar decepcionados. Una consecuencia (y a su vez uno de los datos más llamativos del estudio) es que el número de tarjetas de fidelización en la cartera del comprador ha crecido de 10,9 hasta 14,3 en cuatro años, mientras que el número de las que son usadas ha caído de 7,8 a 6,7 en el mismo periodo; imagino todo ese esfuerzo de captación yéndose por el sumidero…

Sorprendentemente, los motivos de la decepción son más emocionales que racionales. Es cierto que solo un 75% de los encuestados se sienten insatisfechos con el esfuerzo a realizar para lograr la recompensa, pero es que el 78% se sienten poco reconocidos, el mismo porcentaje de los que declaran que no siente emociones positivas asociadas el programa de finalización. Por otra parte tanto solo el 25% se sienten satisfechos con el nivel de personalización que reciben.

Estos aspectos emocionales no son baladí. La autora del informe ha aplicado técnicas de regresión para calcular su importancia en la satisfacción general del programa, y ha encontrado que entre los cinco factores de más importancia, tres hacen referencia a la experiencia en el propio programa y a la coherencia entre el mismo y la marca. Este último aspecto me interesa especialmente; como ya mencioné en otro post (ver aquí) no se trata de ser una marca que tiene un programa de fidelización, sino de que este programa este alineado con la estrategia y valores de la marca, y esté presente de una manera coherente y consistente en los puntos de contacto con sus consumidores.

Así que más emoción, más personalización, más relevancia y más reconocimiento. La parte buena es que si esto se da –además de obtener resultados mejores y más robustos- es posible lograr el objetivo con una inversión en puntos, descuentos y ofertas, como también se demuestra en el estudio.


Por si estáis interesados, os dejo este otro enlace a un post sobre los restos de los programas de fidelización (ver aquí).

14.6.17

La declaración de intenciones de Walmart


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Walmart está en plena transformación. Lo más visible hasta ahora se refería a su estrategia de formatos de tienda y canales, pero las últimas declaraciones de su CEO Doug McMillon amplían el campo de actuación hasta la propia misión empresarial. Sea por culpa de Amazon, o de los discounters europeos llegando a su mercado de origen, o por cualquier otro motivo, muchas cosas importantes se mueven en el gigante del retail.



 Hacer más que ahorrar dinero para sus clientes. Esta es la declaración de intenciones que McMillon va lanzando en distintos foros; sobre todo ante trabajadores y accionistas. Una frase con un tremendo impacto en casa de quien inventó la estrategia de precios bajos permanentes y la llevó al frontispicio de su baseline. Al igual que le ocurre a Ryanair, su homólogo en el sector del transporte aéreo (ver post aquí), cuando el consumidor se hace más exigente y otros están en disposición de igualar tu precio, toca una revisión en profundidad de la propuesta de valor.

Los de Arkansas quieren empezar por la experiencia de cliente garantizando que sea más rápida, fácil y agradable. Una compra rápida y fácil es muy apreciada por el comprador de productos de gran consumo, de hecho algunas enseñas logran tener la mejor imagen en experiencia de compra basándose en estos dos atributos. Está por ver qué significa una compra agradable, aunque sería una sorpresa que se alejase de aspectos básicos como el trato, la garantía de stock, limpieza o iluminación. Lo significativo es que la experiencia de cliente se haya declarado como una prioridad, y esto puede ser indicativo de una mala posición actual al respecto.

Por supuesto que la nueva experiencia de cliente incluye también todas las iniciativas multichannel que Walmart está poniendo en marcha para ponerse al día con el e-commerce. La lista es muy extensa, pero sirva como ejemplo el programa que permite a sus empleados convertirse en repartidores de los pedidos online que busca asimismo una mayor implicación de los propios trabajadores en la mejora de dicha experiencia.

McMillon también ha hecho mención en sus declaraciones a cuestiones que ponen a Walmart en el camino del marketing 3.0: la calidad de los productos (léase productos más saludables), el medio ambiente y la sostenibilidad social. Con la obesidad convertida en una epidemia en EE.UU. y la alimentación saludable en la lista de prioridades para un amplio porcentaje de los consumidores, un comprador que exige compromiso social activo a las empresas (un estudio reciente indica que un 25% de los compradores americanos han dejado de comprar alguna marca por motivos políticos), y el pasado salpicado de crisis de reputación corporativa de la propia marca, esta ampliación de propósitos corporativos parece insoslayable.


Cambiar Walmart de una manera tan profunda no va a ser fácil ni rápido, por no mencionar los costes que puede conllevar, pero en Bentonville tienen ejemplos cercanos de otros gigantes del retail de futuro incierto por no haber sabido cambiar a tiempo; mirar para otro lado no es una opción.