1.5.19

Ceder el control al cliente para ganar su confianza es un buen negocio

Transparencia y cesión del control son dos términos que las empresas deben incorporar a su vocabulario habitual tratándose de la relación con sus clientes si quieren construir relaciones a largo plazo basadas en la confianza. Esto implica también al comercio, un sector en cuya transformación digital intervienen tecnologías que generan incertidumbre sobre la privacidad de los compradores.

Las nuevas tecnologías digitales pueden ser un elemento estratégico fundamental en el desarrollo de una experiencia de marca única, pero también pueden ser destructoras de confianza si su uso no es el adecuado. Un repaso a las que están teniendo una mayor adopción permitiría una clasificación en dos grupos si su uso no es el correcto: espías e intrusivas.

Las intrusivas son las más veteranas y son las que interrumpen la actividad del cliente de manera no deseada, por ejemplo (con mayor o menor grado de intrusión) la mensajería push, el e-mail, el retargeting o los mensajes de texto. Las más recientes pueden ser consideradas como espías y entre ellas se encuentran la geolocalización, el reconocimiento facial, big data, realidad aumentada y -la última en sumarse- los asistentes de voz (más si las propias empresas reconocen que las conversaciones de los usuarios pueden ser escuchadas no solo por bots, también por otras personas).

La sensación entre los ciudadanos de estar siendo observados, que las grandes corporaciones saben demasiados sobre ellos con la consecuente pérdida de privacidad, está generando un clima de desconfianza alimentado con noticias negativas que implican no solo a las grandes corporaciones tecnológicas sino incluso a la actividad gubernamental y política. La privacidad es un valor en alza que algunas marcas ya están adoptando, teniendo a Apple como paradigma al incorporarla a la propuesta de valor de sus productos -por supuesto también en su tarjeta de pago- y dedicándole incluso campañas de comunicación.


Ante esto el consumidor está reclamando conocer qué información están recabando las empresas sobre ellos y qué uso se están dando a sus datos (transparencia), y poder tomar decisiones sobre el tipo de relación que tienen con ellas (control). Un estudio publicado por la consultora de Alliance Data en el que participaron tanto consumidores como retailers, revela que la mayor diferencia de percepción entre lo que el comprador reclama y las empresas ofrecen está en el apartado de control; casi un 70% de los consumidores quisieran decidir sobre la frecuencia de recepción de e-mail de las empresas, pero solo un 10% de estas ofrecen esta posibilidad. Por otra parte un 63% de los consumidores quieren decidir sobre los contenidos de las comunicaciones comerciales, mientras que esto es una opción solo en el 24% de los casos.

Al negarse a ceder el control sobre frecuencia y contenido de los contactos, las empresas obvian el hecho de que el control práctico hace tiempo que no les pertenece, y pierden una oportunidad para cimentar las relaciones con sus clientes. IAB publicaba en 2015 que un 26% de los internautas españoles bloqueaban la publicidad en Internet mediante ad blockers, y el portal e-marketer reportaba hace unos días que solo un 48% de las APPs de retail siguen instaladas un mes después de su descarga. Sin duda los consumidores tienen a su disposición herramientas que les permiten tener un control efectivo sobre los mensajes comerciales que reciben (súmese a los dos ejemplos anteriores el simple gesto de identificar a un remitente como no deseado en el buzón del correo electrónico).

Sin embargo ser proactivo y permitir que los clientes determinen el canal, la frecuencia y el motivo del contacto genera confianza que se traduce incluso en mayor engagement como demuestra el estudio de Alliance Data; la mitad de los encuestados reconocen que tener el control les lleva a prestar más atención a las comunicaciones de las empresas que les ofrecen esta posibilidad. Además -si la empresa se ha preocupado de obtener la información- esto puede ser un dato de alto valor no solo para la adecuación de los contactos, también para el conocimiento general del cliente.

En realidad el bloqueo de un canal o tipo de contenido, debería ser mirado como un regalo del cliente en vez de un problema, pensemos que ante la insistencia sin control estos siempre podrán optar por una solución infinitamente peor, la de marcharse sin decir adiós.

20.2.19

Drive Piéton y el dilema del precio en un comercio omnicanal

En octubre del año pasado escribí el primer post sobre el nuevo formato comercial de retail alimentario que nacía en Francia; el Drive Piéton. Un nuevo formato que se suma a una oferta cada vez más diversificada en respuesta a las nuevas necesidades y hábitos del consumidor que reclama una solución de compra para cada momento, pero igualmente una experiencia de marca integrada en aspectos básicos como el precio; y es precisamente el precio la palanca comercial que puede ser a la vez caballo de batalla y quebradero de cabeza.


Leclerc lanzó su primer Drive Piéton sobre una promesa rotunda; todo el surtido de un hipermercado en el centro de la ciudad y al mismo precio. Los bretones demuestran flexibilidad para adaptarse a la circunstancia del mercado, la misma que demostraron al crear el concepto Drive que revolucionó el panorama de la distribución alimentaria gala. Pero en este caso sus competidores (que ya aprendieron con el Drive que la velocidad hoy no es una ventaja sino un requisito) han reaccionado casi de inmediato. Como lo ha hecho Auchan, que se propuso competidor puerta con puerta con Leclerc en el lugar dónde nació la idea pero con la diferencia de que su promesa de precio no está vinculada al hipermercado o el drive nodriza, sino al precio medio de los supermercados del entorno.

¿Cual de las dos tácticas de precio es la acertada? Difícil saberlo hoy, cualquier decisión sobre el precio es delicada y solo el largo plazo da o quita razones, pero cualquiera que sea no se debería cometer el error de enfocarla desde una perspectiva de multicanalidad sino desde otra general con el cliente en el centro y tomando en cuenta otras consideraciones.

Una perspectiva de multicanalidad supondría un análisis de ventas, márgenes y costos exclusivos del canal, y como derivada una decisión sobre el precio de los productos para lograr una rentabilidad adecuada... para el canal. El problema reside en que el comprador de este canal no será (salvo una minoría) exclusivo del mismo y por lo tanto una valoración poco satisfactoria podría conllevar una mala experiencia de marca en su conjunto. La forma de salir de esta disyuntiva es enfocar la rentabilidad del cliente, las pregunta oportuna es si este nuevo servicio contribuye a lograr un cliente más rentable para la empresa en el largo plazo; si contribuye a capturar una mayor cuota de bolsillo, si ayuda a retener a los mejores clientes, si gracias a que ahora compra en este formato es posible reducir en otras partidas de gasto o inversión.

En el análisis anterior hay que incluir también el costo de oportunidad que supone la caída de productividad (ventas por metro cuadrado) de los hipermercados de la enseña. De hecho en la necesidad de frenar esta tendencia se encuentra el origen del Drive Piéton, ya que permite un aprovechamiento diferente de infraestructuras ya existentes. Y de hecho funciona como demuestra el elevado ticket medio del nuevo formato y el número de pedidos diarios que captura.

La disyuntiva del mismo o diferente precio bajo una misma enseña no es nueva, de hecho es tan vieja como la distribución alimentaria. Diferentes precios para el mismo producto en el mismo mercado es algo difícilmente comprensible por el cliente que tiene a su alcance más opciones -en términos de marcas, canales y formatos- que nunca; ante esta complejidad conviene sustituir la visión parcelada y a corto plazo por otra integrada y a largo.

12.2.19

El delicado equilibrio del sistema Scan & Go


En el esfuerzo por mejorar la experiencia de compra haciéndola más conveniente, bastante retailers han adoptado el sistema scan and go para ahorrar tiempo de sus clientes en la línea de cajas. Walmart lo probó y abandonó debido a su baja penetración entre los clientes, aunque estos días es noticia la confesión de su antiguo responsable que atribuye al incremento de la pérdida la decisión del gigante americano.


Sorprende que un antiguo directivo hable tan francamente sobre su trabajo en una de las mayores empresas del mundo, sobre todo si es para contradecirla, pero no sorprende el aparente motivo que causó el final de la experiencia; es muy probable incluso que los dos motivos sean ciertos porque adoptar el sistema scan & go encierra riesgos y dificultades que lo convierten en un proyecto complejo.

A simple vista el atractivo para el cliente es evidente. Saltarse la cola a la hora de pagar es una posibilidad que la mayoría de los compradores están dispuestos a probar, sobre todo entre los más jóvenes y en compras reiterativas como reporta emarketer. Así que muchos retailers en base alimentaria están experimentando con el sistema, o incluso extendiendo por su red de tiendas. Pero su adopción no puede hacerse a la ligera ya que requiere encontrar el punto de equilibrio entre la mejora de la experiencia de compra y el necesario retorno a la inversión, aunque sea a medio plazo.

El riesgo económico del proyecto no se encuentra en la inversión necesaria para el desarrollo de una nueva tecnología que está disponible a un precio bastante asequible. Tampoco la inversión en hardware es alta a condición de que el sistema se ofrezca solo para smartphones en el que es el propio comprador el que la soporta mediante su smartphone (eso sí, la contrapartida será una baja penetración que como mucho alcanzará el 5% de los clientes, mucho menor que la esperable cuando el sistema se basa en dispositivos ofrecidos por el retailer). El principal riesgo económico es el del aumento de la pérdida hasta un nivel que no pueda ser compensada por el aumento de la cuota de bolsillo de los usuarios del sistema o la mejora de productividad.

Los sistemas scan & go modernos incorporan un sofisticado modo de prevención de la pérdida sustentado en algoritmos que determinan qué carro debe pasar el control al llegar a la caja. El algoritmo está basado en los resultados de controles anteriores y en el comportamiento en esa compra en concreto, pero sus parámetros son modificables por el retailer. En este punto es donde hay que encontrar el equilibrio; cómo mejorar la experiencia de compra en la dirección y en los niveles que el comprador demanda manteniendo la pérdida bajo control.

Es un equilibrio delicado, si se quiere mantener el control se corre el riesgo de incumplir la propuesta de valor y un cliente que perciba que hay demasiados controles dejará de usar el sistema porque no le compensará la tarea de ir adelantando el escaneo de los productos, amén de que pueda sentir que la confianza que la empresa le demuestra no está a la altura de la suya para con ella (no hay que olvidar que la mayor parte de los usuarios serán clientes fieles a la enseña) con el consecuente riesgo de pérdida de cliente, justo el efecto contrario al deseado, un fiasco.

Es muy probable que el Scan & Go se siga extendiendo porque el sistema de pago en caja tradicional es un punto de dolor que el comprador está deseando evitar y los retailers ya están convencidos que deben atacar si quieren ofrecer una experiencia de compra claramente mejorada, pero su extensión no será rápida porque el proceso de aprendizaje, ajuste y convencimiento organizativo llevará su tiempo. Será un proceso similar al que se llevó con las cajas de autopago que ahora empiezan a extenderse y ya dominan en mercados como el británico, y a la espera de comprobar si los esfuerzos de los líderes mundiales por contar con una tecnología similar a la de Amazon Go dan sus frutos, si es así todo esto estará de sobra.