1.9.15

El no programa de fidelización de Lidl

El discount ya no es lo que era, la transformación de sus enseñas más representativas en esta última década ha sido profunda tanto en su idea central como en su ejecución,  aunque si hay una seña de identidad que parecen mantener a lo largo del tiempo es su capacidad para adaptarse a los diferentes entornos y momentos. La última noticia sorprendente la protagoniza Lidl en el Reino Unido, dónde está probando lo que puede ser un embrión de programa de fidelización.


No es un programa de fidelización

Miguel Flavian (@jmflavian) escribe en su blog Retail in Detail (sin duda de altísimo interés para seguir las novedades de un mercado tan excitante en distribución alimentaria como el británico; os dejo aquí el enlace al mismo) un post en el que se comenta la prueba que ha empezado Lidl en Escocia. Básicamente consiste en:

  • se repartirán tarjetas que darán derecho a ventajas especiales a quienes las presenten en sus tiendas. El reparto es masivo por varios canales, incluida la prensa escrita. De momento parece que han distribuido más de cinco millones de tarjetas, que no son pocas.
  • un primer beneficio es un descuento de cinco libras si durante dos semanas el gasto "detectado" por la tarjeta supera las venticinco.
  • a partir de ahí las ventajas se concretarán en ofertas especiales que cambiarán cada semana.
La prueba durará 10 semanas y Lidl ha subrayado tanto su carácter temporal como el hecho de que no hará falta ningún registro para defender la idea de que no se trata de un programa de fidelización. Nada que objetar, lo que van a llevar a cabo se aleja mucho de los que comúnmente se conoce como tal.

Posibles objetivos

Si no se trata de un programa de fidelización, ¿qué pretende Lidl? Tres posibles respuestas:
  1. Se trata de una campaña promocional. Para dinamizar las ventas durante esas 10 semanas se pone en marcha esta campaña dirigida a captar nuevos clientes gracias a un reclamo tan poderoso como las cinco libras de descuento. Si es así, desde luego que habría que aplaudir la originalidad de la idea. Otra cosa es la rentabilidad de la misma, ya que las operaciones no serán baratas. Sólo estampar y enviar por correo tal cantidad de tarjetas ya es un dinero, por no hablar de la inversión de margen de las cinco libras por cliente.
  2. Se trata de una estrategia de fidelización de clientes, diferente a las habituales pero estrategia de fidelización al fin y al cabo. No es descabellado pensar así, ya que la excitación de lo exclusivo tiene un fuerte poder de vinculación, al menos durante un tiempo. Para que perdure la ventaja debe ser claramente diferente (exclusiva de los poseedores de la tarjeta que acceden a un estatus superior del resto sumando ventajas a las ya existentes), sustancial y percibida de manera sostenida.
  3. Se trata de un paso inicial para transformar la iniciativa en un programa de fidelización con registro de clientes y todo lo demás. Esto sí que sería una novedad en un discounter, ya que poner en marcha un proyecto de marketing relacional exige de una inversión alta en margen, sistemas, comunicación y equipos humanos. ¿Podría una enseña discount soportar esta inversión mientras mantiene la bandera de sus precios?
Será interesante conocer dónde terminar la prueba, en mi opinión no hay que descartar ninguna posibilidad.

7.6.15

Preparate para los micromomentos en marketing

Conocer cual es el siguiente paso del comprador para anticiparse a él. Esto que hasta ahora significaba sólo una ilusión para los retailers en el canal off, empieza a ser posible gracias a la geolocalización mediante dispositivos móviles. No sólo importa el cliente al que nos dirigimos, cual es el mensaje que le trasladamos y el canal mediante el que lo hacemos, cuenta también el momento y el lugar en el que se encuentra a la hora de recibirlo. El “brick and mortar" da la bienvenida al marketing de contexto.


Quemando etapas

A finales del año pasado Forrester publicó su estudio sobre movilidad: “Predictions 2015: Most Brands Will Underinvest In Mobile”. El estudio -aunque sea en su versión ejecutiva- no tiene desperdicio y en resumen viene a decir que nos encontramos ante una nueva etapa en el desarrollo de la transformación del negocio provocada por los dispositivos móviles. De replicar la website hemos pasado a convertir la experiencia en el móvil en algo exclusivo del canal. La consultora lo resumen al afirmar que los rezagados ya no son sólo aquellos que no hayan adoptado al móvil, lo son también los que lo ven como un canal más sin imaginar las posibilidad que éste les abre en la relación con sus clientes.

Hasta ahora las marcas se han preocupado de crear experiencias propias en el canal móvil pensando más en sus limitaciones que en sus posibilidades. Limitaciones propias de canal son la disponibilidad de conexión a Internet, el tamaño de la pantalla (solo el crecimiento del parque de tabletas ha impulsado notablemente el m-commerce), y el contexto el que se utiliza el móvil, en muchas ocasiones poco apropiado para búsquedas o transacciones complicadas. 

Es precisamente por este último aspecto (el del contexto) por donde llega el cambio. Se trata de ver no solo la limitación sino también la oportunidad, si logramos conocer en qué momento y lugar nuestro cliente está contactando con nuestra marca, podremos adecuar nuestro mensaje a ese contexto que condiciona la relevancia del mensaje para el receptor.

Impactos de precisión quirúrgica; los micromomentos

Esta adecuación de los mensajes al contexto es sin duda un gran paso adelante, sin embargo es posible ir un poco más allá (o mucho, según se mire). ¿Y si nos planteamos que el mensaje que va a recibir el cliente se anticipe a su comportamiento? No sólo le estaríamos ofreciendo un mensaje más relevante porque se adecua al contexto, también nos damos la oportunidad de incidir de manera proactiva en su siguiente decisión.

Esto significaría que el impacto que diseñemos tendría que tener en cuenta el cliente al que nos dirigimos, el objetivo general que nos hemos fijado con él, el canal mediante el que vamos a contactar, el momento en el que lo hacemos, el lugar en el que se encuentra, y el comportamiento inmediato que le suponemos. La combinación de todos estos factores hace que el grado de personalización del mensaje sea máximo; bienvenidos a los micromomentos.

Conocer y entender en contexto en el que el cliente reciba el mensaje es fundamental para una correcta adaptación al mismo
Según Forrester, para que estos micromomentos tengan éxito hay que cuidar los siguientes aspectos:
  • Rapidez en la acción; la oportunidad es fugaz, si tardamos en reaccionar el momento habrá pasado y el cliente se encontrará en un contexto diferente.
  • Información de consumo inmediato; es imprescindible que la propuesta tenga que ver con el momento en el que se encuentra el cliente.
  • El impacto debe ser indudable; debemos procurar que el cliente no tenga ninguna duda sobre la propuesta, usando los medios más apropiados para lograrlo, como los mensajes push.


No sólo tecnología

La tecnología nos brinda la oportunidad; contamos con la capacidad de entender el comportamiento predecible del cliente en cada contexto, y de saber en cual se encuentra en cada momento. Pero estos avances no son más que la oportunidad que debemos saber aprovechar, y para hacerlo es imprescindible contar con un buen plan de contactos y una buena política de privacidad.

Ganar la confianza del cliente es fundamental para poder interactuar con él mediante mediante los dispositivos móviles

El plan de contactos debe ser el resultado de un análisis detallado del comportamiento del cliente en cada contexto combinado con los objetivos que en cada caso nos fijemos; en definitiva cada cliente en cada contexto debe tener programada una propuesta que nos acerque a nuestros objetivos. Por otra parte no debemos olvidar en ningún caso que estamos planteando hacernos presentes en el “customer journey” de nuestros clientes sin que éstos no hayan invitado. Para evitar convertirnos en intrusos molestos debemos ser respetuosos, transparentes y enviar siempre mensajes que tengan un atractivo suficiente para quien los vaya a recibir. De no hacerlo así corremos el riesgo de que el resultado sea justo el contrario del buscado, poniendo en riesgo incluso la confianza de nuestro cliente en nuestra marca.

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3.6.15

Los mejores clientes son una apuesta segura

Una las discusiones habituales en la definición de una estrategia de Marketing Relacional gira sobre si el objetivo debe ser retener a los clientes de mayor valor o por el contrario intentar desarrollar a los que tienen recorrido. Este debate parte de una premisa en general errónea; que no hay posibilidad de aumentar la cuota de bolsillo de los mejores clientes. La realidad es que cada euro invertido en estos suele tener un muy rentable retorno a la inversión.


En la mayoría de los casos, las ventas y la rentabilidad de una empresa se sostiene en un porcentaje pequeño de clientes. Dependiendo de los sectores y del éxito de la empresa este porcentaje variará, pero esta suele ser la realidad a la que se enfrentan la mayoría de las empresas, y desde luego es la norma en el retail. Por supuesto que es muy tentador pensar que es mejor esforzarnos por desarrollar a los clientes que compartimos con nuestros competidores antes que invertir en retener a los que ya nos son fieles; al fin y al cabo ya hemos logrado su confianza por alguna razón más o menos conocida.

Es cierto que nuestros clientes fieles lo son por algún motivo, pero dándole la vuelta al argumento también los clientes infieles lo son por alguna causa. Aunque sea duro aceptarlo, no les gustamos. Esta falta de atractivo puede tener diferentes orígenes, quizás no se den las circunstancias apropiadas para que puedan ser nuestros clientes (por ejemplo en distribución alimentaria la cercanía es fundamental), o a lo mejor nuestro posicionamiento no les atrae en absoluto (esto no es un problema cuando nuestra imagen de marca coincide con nuestra identidad, si no es así ya hablamos de otra cosa). El caso es que por mucho que nos empeñemos en atraer y retener a estos clientes mediante promociones, ofertas y recompensas, mientras no cambien las razones de base que hacen que no nos tengan en consideración poco o ningún resultado obtendremos.



Por el contrario los mejores clientes siempre responden mejor a (casi) cualquier propuesta. Su predisposición es mucho mayor debido a que nuestra marca les resulta creíble y atractiva, y como consecuencia confían en ella. Para estos clientes cualquier beneficio adicional se suele percibir como una recompensa y reconocimiento a su fidelidad, y en consonancia nos corresponden con su participación. Así los porcentajes suelen darse la vuelta, y si hablamos de marketing directo, por cada cien clientes poco habituales que participen de una campaña, puede haber 150 clientes fieles que lo hagan, aunque en la segmentación inicial la relación sea a la inversa.

Con respecto a la rentabilidad, es cierto que la mejora de las ventas entre los clientes infieles suelen ser porcentualmente muy llamativa, pero no hay que perder de vista que la base de partida suele ser muy baja. Por el contrario entre los clientes fieles no es extraño obtener mejores resultados en cuanto a crecimiento de ventas, aunque el incremento porcentual no sea tan importante. También el retorno a la inversión suele ser mejor entre los clientes fieles ya que los descuentos (o cualquier otro esfuerzo promocional) necesarios para convencerles no necesitan ser tan altos. Todo esto sin contar con el efecto acumulativo y a largo plazo de estos impactos en la retención de clientes.

Así que la próxima vez que pensemos en cómo invertir nuestros presupuesto del plan de fidelización, tengamos presente que hacerlo en los mejores clientes siempre es un buen negocio.