17.5.17

Retos en fidelización de clientes en distribución alimentaria (1)

MarketingDirecto.com me ha invitado a hablar sobre los retos en fidelización de clientes para el retail alimentario dentro de su evento Retail Marketing Forum 2017, una propuesta que significa a su vez un reto ya que con la aceleración de cambios que estamos viendo en el sector últimamente lo referido a las relaciones con los clientes no podría quedar al margen. Este es el resumen de la primera parte de mi intervención, la que hace referencia al contexto del sector.

600 palabras, tiempo aproximado de lectura dos minutos




Hablemos del momento por el que pasa nuestro sector para entender el origen de los retos en fidelización de clientes. La oferta está creciendo y diversificándose rápidamente en cuanto a número de tiendas, pero también en formatos y nuevos competidores. En los últimos cinco años se han abierto en España más de 4.000 nuevas tiendas de alimentación por parte de la distribución organizada. Y si bien es cierto que hay algunas que cierran, el saldo es claramente positivo. Aunque parezca que este ritmo no puede continuar durante mucho tiempo, si tenemos en cuenta que somos uno de los países europeos con menos densidad de metros cuadrados de supermercados en relación a su población debemos esperar justo lo contrario.

Aunque los autoservicios protagonizan el crecimiento en número de tienda, son los supermercados los que más progresan en metros cuadrados, y sobre todo el gran supermercado.


Este crecimiento de la oferta no solo la protagonizan operadores veteranos en el mercado, también vemos la llegada de nuevos retailers líderes mundiales que aportan nuevos formatos comerciales, e incluso fórmulas que pueden considerarse como productos alternativos, como por ejemplo todas las soluciones de delibery de comida preparada a domicilio.

Por otra parte se observa una coincidencia estratégica entre los principales operadores; por ganar cuota de mercado en productos frescos, por renovar sus modelos de tienda para hacerlos más experienciales, quién sabe si para impulsar el comercio electrónico. Una consecuencia es que el comprador no percibe diferencias sustanciales entre las diferentes propuestas.

Habrá más competencia para una demanda que no crece en la misma proporción, ni en número de compradores ni en tamaño de bolsillo. La población española está retrocediendo, y la profunda crisis por la que hemos pasado y la consecuente caída del poder adquisitivo han cuajado en un cambio de mentalidad del comprador y una importante merma del gasto promedio por hogar. Esto, junto con la falta de diferencia percibida en la oferta, hace que se decante por las opciones apoyadas en el precio, que son las que ganan cuota de mercado con rapidez.

Las enseñas más apalancadas en el precio son las que más cuota de mercado conquistan

 Además este comprador que gasta menos en el supermercado es diferente al de hace diez años en cuanto a sus hábitos de consumo, forma de comprar y sus exigencias. Nuestros valores han cambiado, vivimos más interesados por nuestra salud, por nuestro tiempo de ocio y con una mayor conciencia social, nuestros hábitos de consumo han cambiado en consecuencia, y hemos elevado el nivel de exigencia a las empresas y marcas. Como compradores también hemos adoptado la tecnología para la compra de alimentos, un proceso en el que el Smartphone va abriéndose paso poco a poco, y la comodidad y rapidez son cada día más apreciadas y reclamadas.

En la medida de que las nuevas generaciones de consumidores se van convirtiendo en compradores estos cambios van haciéndose más notorios. Por ejemplo, un estudio realizado por iAB en colaboración con Tiendeo para averiguar los hábitos de compra de alimentos de los compradores millennials, indica que un 60% usan su Smartphone en el proceso de compra, para encontrar ofertas, pero también para otros usos como el de buscar recetas (en el 51% de los casos).

Las nuevas generaciones de compradores están incorporando las nuevas tecnologías en su proceso de compra, también en productos de gran consumo

 Así que nos enfrentamos a un mercado en el que la competencia será mucho más dura para satisfacer a un comprador escaso y exigente que ha cambiado tanto sus necesidades como la manera de satisfacerlas. Este es el panorama en el que debemos encontrar los retos en cuanto a fidelización de clientes (Continuará).

PUNTUALIZACIONES SOBRE LAS FUENTES DE DATOS MENCIONADOS (18_05_17)

María Ripoll, de Tiendeo, me hace un par de puntualizaciones que agradezco sobre el estudio mencionado en el post, así que las incorporo en esta nota:

  1. El estudio que menciono no se realizó conjuntamente entre Tiendeo y iAB, el dato del uso de smartphone en el proceso de compra es de Tiendeo, y el resto es de otro estudio cuya autoría es iAB
  2. El estudio de tiendeo hace referencia a las mujeres millennials específicamente
Lo dicho, gracias a Tiendeo por sus aclaraciones.

21.4.17

La importancia de una comunicación relevante, consistente y oportuna en la relación con el cliente

400 palabras, tiempo estimado de lectura un minuto

Hace poco colaboré con el Programa de Dirección Comercial de Deusto Business School impartiendo una clase sobre gestión de las relaciones con clientes. Como siempre hago cuando me toca hablar del tema, insistí mucho en la idea de que sin una buena comunicación no hay relación posible, y que las marcas y empresas deben dedicar los esfuerzos que sean necesarios para que esta sea relevante, consistente y oportuna. Al hilo viene un artículo que leí hace un par de días sobre la política de comunicación en medios digitales de L’Oreal.



Asumamos las nuevas reglas de juego, la confianza de nuestros clientes se gana mediante vínculos emocionales que no pueden construirse solo con la satisfacción transaccional, convertida en un higiénico. Esta conexión personal puede lograrse reduciendo los costos no monetarios de la transacción (tiempo invertido, esfuerzo, incertidumbre,…) o bien con una coincidencia entre sus valores personales y los de la marca. En realidad podríamos establecer tres grados en esa relación emocional: satisfacción transaccional, mejora del customer journey y conexión mediante valores.

El caso de L’Oreal es un buen ejemplo de lo segundo. Como ya comenté en un post anterior (ver aquí), los nuevos canales digitales de comunicación permiten a las marcas aumentar los puntos de contacto con su público objetivo, entregando un valor específico en el momento oportuno de una manera apropiada. Citando a la responsable de la marca en EE.UU.: “..being able to help as they test a hairstyle in front of the mirror anytime, anyware…” Ese es un momento de la verdad en el que L’Oreal se hace presente mediante su aplicación Makeup Genius que ayuda a elegir el look personal entre 15 estilos diferentes, y que es capaz de aprender de la actividad de los usuarios para personalizar las propuestas en las siguientes ocasiones.



Otro momento de la verdad; el comprador se dispone a usar los productos de maquillaje, pero para hacerlo bien hay que tener ciertos conocimientos y habilidades, en caso contrario la experiencia no será satisfactoria perjudicando seriamente la imagen de marca. L’Oreal edita y publica una serie de videos cortos (píldoras) para enseñar los tres pasos básicos en el maquillaje, facilita una solución concreta (de alta relevancia) muy accesible, y en el momento oportuno.




Existen centenares de ejemplos como este, marcas y empresas que se están esforzando por construir una relación con sus clientes pensando en vínculos fuertes y duraderos que cambien su imagen de fabricantes o distribuidores por partners que les ayudan a lograr sus objetivos particulares; bienvenida sea la tecnología que lo facilita.

30.3.17

Requisitos y características de un modelo de gestión de clientes

500 palabras, tiempo de lectura estimado dos minutos.

En las últimas semanas he tenido que indagar en un modelo de referencia para la gestión de relaciones con clientes. La literatura sobre marketing relacional (CRM) es extensísima, pero de momento no he encontrado un modelo que pueda adoptar sin reparos (cualquier propuesta que me queráis hacer llegar será bienvenida). No obstante esta búsqueda sí me ha permitido aclarar ideas sobre qué se le debe pedir.



Un modelo de gestión de clientes es una referencia para implantar en las empresas un sistema (un conjunto de elementos relacionados entre sí según un orden determinado) que permite lograr los objetivos fijados en cuanto a la relación con sus clientes. Es por lo tanto una herramienta que facilita ordenar la actuación en el desarrollo de la estrategia, políticas y planes mediante los cuales las empresas logran sus metas. El modelo de gestión de clientes en esencia no se diferencia de cualquier otro salvo en la naturaleza de su propósito: crear relaciones profundas, duraderas y satisfactorias para la empresa y sus clientes.

El modelo debe cumplir con tres requisitos: fácil de implantar, eficaz en el logro de resultados y adaptable a las diferentes realidades empresariales. Un modelo complejo de entender y de implantar propiciará la confusión y el desánimo, poniendo en riesgo la puesta en práctica de la estrategia definida. Obviamente a cualquier sistema hay que exigirle resultados, recuerdo que se trata de una herramienta y no de un propósito en sí mismo. En cuanto a la adaptabilidad, lo ideal sería contar con un modelo universal que fuese adecuado para cualquier circunstancia, pero diversos factores (para empezar la estrategia adoptada por la empresa) hacen muy difícil que este pueda existir, aunque sí se le puede pedir que con él se puedan cubrir un alto porcentaje de casos.

Partiendo de los requisitos que el modelo debe reunir, podemos concretar sus características:
1.     Fluido; el modelo como proceso. La gestión de las relaciones con el cliente no es un proyecto con un principio y un fin, sino un proceso que ocurre continuamente. El modelo de gestión debe ayudar a definir y gobernar este proceso.
2.     Flexible; adaptable a las diferentes realidades. No solo adaptable a las diferentes empresas, sino también a los cambios de orientación que podrían producirse, y también a las fases en el desarrollo de la estrategia de marketing relacional.
3.     Completa; recoge los principales procesos implicados. Ayuda a evitar el problema de considerar una estrategia de marketing relacional como algo exclusivo de marketing otorgando un papel secundario o de colaborador puntual de otras funciones fundamentales para el logro de las metas.
4.     Compatible; establece una armonía entre las diferentes funciones y procesos implicado. Aunque una estrategia CRM puede suponer la revisión de los procesos, no anula los existentes, algunos fundamentales para la propia estrategia como el proceso de marketing o comercial que quedan conectados entre sí y supeditados a la nueva estrategia.
5.     Sencillo; conceptualmente fácil de comprender e interiorizar. Importante para lograr que toda la empresa se sienta implicada, entienda el funcionamiento del sistema y el papel que le corresponde en él.


Sigo investigando, he encontrado algunos modelos en los que fijarme, aunque como digo ninguno me parece que respondan a los requisitos y características que mencionaba arriba. Más adelante os los presentaré.