6.1.14

Seis preguntas para medir el ROI de un programa de fidelización

Vuelvo sobre el modelo de gastos y beneficios de un programa de fidelización. Asunto delicado pero inevitable si el gestor quiere que esta pieza tenga éxito (ver post al respecto). Retomando la propuesta de ICLP en el informe "Profit from informed decisiones", en este post resumo el esquema y reflexiono sobre cuales pueden ser las preguntas clave que hay que hacerse para empezar a construirlo.

Inversiones y costos directos en el modelo de costos

Estimar el costo de poner en marcha y mantener un programa de fidelización parece la parte más sencilla (y dolorosa para los marketers, poco acostumbrado como estamos a movernos en el territorio financiero). ICLP propone un modelo acertado por sencillo y por recoger las partidas más importantes. Dividen el modelo de costos en dos apartados: grandes inversiones y costos directos o de gestión.

Inversiones:

  • Sistemas de información (tecnología): no solo el sistema que sustenta el funcionamiento del programa, también (o sobre todo) el que recoge y ordena los datos e información del cliente. Según los autores del informe esto puede llevar un tercio de las inversiones totales; no me parece nada exagerado.
  • Costos de comunicación: cualquier relación es inconcebible sin comunicación, y por lo tanto también lo es una estrategia de CRM. Creo muy acertado que ICLP haya incluido este costo dentro de la partida de inversiones; la comunicación (y otros gastos de marketing) siempre deben ser entendidos como tal.
  • Sistema de recompensa: generalmente consistente en descuentos o el habitual catálogo de regalos. Nos guste o no, no hay programa de fidelización que no deba sustentarse en un sistema de recompensa suficientemente atractivo para los clientes (ver post al respecto), se ha convertido en un "must" cuya importancia ha crecido con las actuales circustancias económicas.
Sistema de Costos de un programa de fidelización. Elaboración propia basada en la propuesta de ICLP

Costos directos:
  • Costo de operaciones: incluyendo aquí las operaciones del front-office, las que ponen en contacto directo al cliente con el programa. Son especialmente críticas, y su buena gestión puede significar un beneficio mucho mayor que su costo.
  • Análisis de datos: la ingente cantidad de datos que puede generar un programa de fidelización de cualquier retailer debe ser transformada en información (datos que adquieren significado una vez ordenados) y después en conocimiento (información aplicada en la práctica). Disponer de esta información puede considerarse, por sí misma, como el fin último de un programa de fidelización; escatimar aquí recursos es un grave error.
  • Gestión: incluyendo el costo de mantenimiento del equipo de gestión del programa de fidelización.

Modelo de beneficios

ICLP distingue así mismo dos funetes diferentes de beneficios: directos e indirectos. Los beneficios directos son aquellos que provienen de la capacidad del programa de fidelización de incidir en el comportamiento del cliente:
  • Incremento de la frecuencia de compra: la consultora concede mucha importancia a este aspecto porque los clientes con baja frecuencia de compra suelen ser muchos más, y porque también suelen ser los de menor valor, así que el beneficio potencial de lograr un incremento de la frecuencia de compra puede ser enorme. Efectivamente, parece que se describe la realidad de cualquier retailer, que concentra una parte muy importante de su negocio en unos pocos clientes, mientras que la mayoría sólo son visitantes esporádicos. (¿Es posible incidir en la frecuencia de compra de los clientes esporádicos? Sometidos al mismo programa promocional que los clientes recurrentes, la frecuencia de compra de los primeros puede crecer hasta 30 veces más.)
  • Venta cruzada y upselling: otra gran fuente de beneficios, la primera para clientes ya suficientemente desarrollados mientras que la segunda es más apropiada para los nuevos. Es interesante la opinión de ICLP al respecto que el programa de fidelización puede facilitar incluso las extensiones de marcas hacia nuevas categorías de productos. Es obvio que sobre todo puede esperarse tener éxito entre los clientes más fieles.
Echo en falta aquí el beneficio de retener el valor de los clientes ya existentes, sobre todo los de mayor valor. Al fin y al cabo hablamos de un programa de fidelización, y la retención de los mejores clientes debe indiscutiblemente una de sus finalidades. 
Sistema de Beneficios en un programa de fidelización. Elaboración propia a partir de la propuesta de ICLP

Sobre los beneficios indirectos, se apuntan cuatro posibles:
  • Viralidad: se supone que los clientes altamente satisfechos por el programa de fidelización cuentan su experiencia a potenciales nuevos clientes, algunos de los cuales deciden probar.
  • Brand Equity: un buen programa de fidelización añade valor a la marca que representa.
  • Valor neto del programa: la posibilidad de adjudicar un valor al propio programa, como si de un activo más se tratase.
  • Eficacia en la comunicación: cierto, la posibilidad de usar la base de datos de clientes para personalizar las campañas de marketing aumenta de manera importante sus resultados (la eficacia de un canal directo puede ser fácilmente un 30% superior a la de un medio masivo).

Por donde empezar a medir

No creo que los beneficios indirectos -por su naturaleza y la dificultad de medición- seduzcan a muchos directores financieros, así que propongo empezar midiendo los beneficios directos, más concretos y que demuestran un retorno más rápido (está por verse que mayor).

Entiendo que un programa de fidelización, en esencia, debe servir para lo siguiente:
  1. Para retener a los clientes existentes
  2. Para retener o incrementar el valor de los clientes
  3. Para conseguir nuevos clientes
De igual forma entiendo que las principales herramientas para lograrlo son:
  1. El sistema de recompensa
  2. El plan de promociones directas o segmentadas
  3. El sistema de comunicación basado en mensajes personalizados enviados a través de canales directos (marketing directo)
Poniendo en relación lo primero con lo segundo, podemos entender que la incidencia de cada herramienta en el logro de cada objetivo es la que se muestra en el siguiente cuadro.
Afectación de las herramientas de un programa de fidelización al logro de los objetivos. Elaboración propia.

Y si esto es así, ¿cuales son las preguntas -traducidas a indicadores de gestión- que los responsables del programa de fidelización deben ser capaces de responder? Propongo las siguientes:
  1. ¿Sirve el sistema de recompensa para mantener a los clientes existentes? ¿Es mayor o menor la tasa de abandono entre los clientes que acceden a las recompensas del programa?
  2. ¿Sirve el sistema de recompensa para retener el valor del cliente? ¿Es la evolución del gasto de los clientes que acceden a las recompensa mayor o menor que la del resto?
  3. ¿Sirven las promociones segmentadas para retener clientes? ¿Es mayor o menor la tasa de abandono entre los clientes activos en las promociones segmentadas?
  4. ¿Sirven las promociones segmentadas para retener el calor del cliente? ¿Es la evolución del gasto de los clientes activos en las promociones segmentadas mayor o menor que la del resto?
  5. ¿Sirve la comunicación directa para retener clientes? ¿Es mayor o menor la tasa de abandono entre los clientes que reciben comunicación directa?
  6. ¿Sirve la comunicación directa para retener el valor del cliente? ¿Es la evolución del gasto de los clientes que reciben comunicación directa mayor o menor que la del resto?
Y tú ¿que opinas? ¿Crees que responder a estas preguntas puede servir para medir con suficiente acierto el retorno a la inversión en un programa de fidelización? ¿Conoces algún otro modelo de medición?

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