En un post anterior (ver aquí) escribí sobre la importancia de segmentar el grupo target elegido para una campaña de marketing directo en otros más pequeños, de tal manera que la propuesta se adecue a las necesidades y preferencias de cada uno. Quedó pendiente tratar las posibilidad de mejora resultantes del análisis de los resultados. Lo hago en este post apoyándome en un caso concreto.
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Una segmentación demasiado simple
La primera edición de la campaña se estructuró en función de si el cliente era comprador de la categoría de productos en cuestión. El objetivo fue retener a los compradores ofreciéndoles un porcentaje de descuento para las compras futuras.
Un análisis de los resultados de esta primera campaña demostró que la segmentación realizada había sido demasiado simple, ya que el grupo de compradores podía segmentarse fácilmente en función de su perfil demográfico (tipo de familia). No es sólo que la mayor parte del negocio se concentrase en unos pocos tipos de familia, también eran estos los que mostraban más predisposición a participar en la campaña.
Con estos aprendizajes se adoptaron las siguiente medidas:
- Focalizar los esfuerzos en los tipos de familias que sustentaban las ventas
- Adecuar los canales de contacto para asegurar un mayor porcentaje de cobertura de impacto promocional
- Ya que la campaña iba a ir dirigida a quien más probabilidades tenían de canjear los cupones, se introdujo una exigencia de compra mínima para canjear el cupón, y se pasó de un descuento porcentual a una cantidad fija
- Por último se definió un público específico compuesto por los clientes que respondían a los mejores clientes de la campaña, pero que sin embargo no eran compradores de este tipo de productos
De esta forma el enfoque de la campaña cambió, el objetivo no era sólo retener a los compradores sino hacerlo de una manera mucho más rentable, limitando la cantidad invertida en cada cliente y logrando atraer a nuevos compradores.
Una nueva oportunidad de mejora
Con los cambios derivados del análisis de la primera campaña los resultados de la segunda mejoraron sustancialmente; el ROI se incrementó y una parte considerable de las ventas incrementales provinieron de los nuevos clientes captados.
Sin embargo el análisis de los resultados demostró nuevas oportunidades de mejora en el diseño de la campaña. Si bien el factor distintivo fundamental seguía siendo el demográfico, era necesario una nueva segmentación basada en la fidelidad a la enseña, ya que dentro de un mismo tipo de familia el comportamiento del comprador variaba según fuese su fidelidad; traduciéndose en un mayor gasto, frecuencia de compra y ticket medio cuanto mayor era ésta. Por lo tanto ofrecer y exigir lo mismo a todos los tipos de familias no era lo más adecuado, siendo necesaria una adecuación de la oferta no solo al perfil demográfico, también al de fidelidad.
Otros aspecto a tener en cuenta era el de las diferentes etapas por las que pasa la campaña, claramente divisible en tres momentos en los que se aprecia que no son lo mismo ni el número de compradores ni el gasto realizado por los mismos. De esta forma también se hace necesaria una adecuación de la oferta en función del momento en el que se realice.
Con todo esto se puede pasar de una campaña estructurada en exclusiva en función del perfil demográfico del comprador, a otra en el que cada perfil demográfico puede ser segmentado a su vez según la fidelidad del cliente con una adecuación temporal a las diferentes fases de la campaña.
Introducir estas novedades vuelve a complicar la organización de la campaña, pero al mismo tiempo aumenta sustancialmente las probabilidades de conseguir un resultado mucho mejor, ya que logramos no solo hacer más atractiva la propuesta a cada tipo de cliente identificado (más ventas incrementales), también conseguimos contener la inversión a cada cual en su justa medida (mejora del retorno a la inversión).
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